Sei que posso contar com a compreensão dos amigos, que já conhecem um pouco meu estilo quando filosofo sobre a gestão do conhecimento, mas peço também sua paciência e persistência caso seja um visitante eventual deste blog.

O dilema da necessidade da GC

Tenho insistido que gerenciar o conhecimento que sua empresa possui é saudável para a sobrevivência no longo prazo, mas tenho percebido uma sensibilidade muito baixa das organizações a essa visão. Poucos executivos sentem que estão conduzindo a empresa ao despenhadeiro por não fazerem gestão do conhecimento. E como os resultados são de médio e longo prazo, não há pressão da urgência para sua implementação como forma de se resolver problemas de curto prazo. (Posso sugerir que se você está com problemas de curto prazo, é porque o momento de implementar a gestão do conhecimento não foi percebido em tempo.)

Será que a promessa da GC é mais atraente quando as coisas estão indo mal e não quando estão indo bem?

É fato que é difícil vender a necessidade de se manter processos de gestão do conhecimento. Tenho conversado com muitos colegas nos últimos meses e percebo que tem sido comum a afirmação de que a aposta em GC é muito mais fácil quando a alta direção acredita na importância do conhecimento. A ênfase na crença – ou no crédito, se preferir – dispensa a cobrança habitual de demonstração objetivo de resultados através de ROI (retorno sobre investimento) que acompanha a maior parte dos projetos corporativos. E, como tenho comentado com vários interlocutores, o difícil para a GC não é produzir resultados positivos para a organização, mas sim comprovar a correlação direta com esses resultados.

Não deveria ser assim. Deveríamos cuidar das coisas importantes quando elas estão aí, quando tudo está correndo bem. (Isto soa como uma conversa de velório.)

Quando as coisas estão indo bem, pode ser porque alguém está fazendo GC sem saber ou porque a operação está funcionando bem no improviso. Nos dois casos, tudo parece estar indo bem para os negócios sem que alguém esteja fazendo qualquer coisa a título de gestão de conhecimento.

Mas em tempos de dificuldade os problemas em geral são muito mais concretos e prementes, conquistando a atenção dos dirigentes a qualquer proposta que ataque de forma coerente a causa de problemas percebidos: a qualidade do seu produto que não é mais a mesma, os custos elevados quando comparados com a concorrência, a falta de renovação do portfolio de ofertas, a perda de market share, a insatisfação dos colaboradores, o prejuízo.

Esse pode ser um bom momento para falar de GC. (Apesar de eu sempre dizer que a GC não está no topo da hierarquia de necessidades de Maslow – mas este é um post experimental, como avisei no início.)

A GC como sugestão para situações de crise

GC não é uma panacéia, então não deve prometer que vai resolver qualquer tipo de problema.

Devo presumir que sua empresa tem um portifólio de produtos vendável e que o motivo de sua preocupação é o fato de todo mundo estar ganhando dinheiro exceto vocês. Se sua empresa não souber se o mercado realmente existe e é rentável ou não souber qual é a sua proposta de valor para seus clientes, faça primeiro sua lição de casa (um planejamento estratégico caprichado) e então volte a esta nossa conversa (ela continuará útil para você).

Na sua crise (sua porque o mercado em si em que você atua não está em crise) você deve se perguntar se sua empresa sabe fazer o que uma empresa com seu portifólio de produtos deveria saber fazer. Ou seja: sua empresa é capaz de cumprir as promessas que fez aos seus clientes ao definir seu portifólio e oferecê-lo ao mercado?

Feitas essas ressalvas iniciais, poderíamos sugerir as seguintes ações:

• Busque referências de mercado: modelos (quando existirem, como o PMBOK do PMI para gerenciamento de projetos) ou empresas admiráveis para utilizar como benchmark.
• Questione-se: que processos uma boa empresa com sua oferta deve possuir? Quais são críticas (afetando diretamente a qualidade do resultado) e quais são de apoio?
• Pergunte-se também: que estrutura física, estrutura tecnológica e competências individuais e fornecedores esses processos exigem?
• Mais: além de fornecedores, que relacionamentos (com os clientes, com parceiros, com entidades governamentais, com ONGs) a sua empresa deveria ter?

Você vai descobrir coisas que deveria saber fazer melhor e coisas que não lhe servem para muita coisa.

Vai descobrir que em alguns casos é tarde demais – sua empresa perdeu algum conhecimento importante sobre como produzir ou seu produto ou atender o seu cliente. Nem tudo estará perdido, mas será necessário um esforço para recuperar o que se foi.

Após essa análise:

• Tome medidas para preservar as coisas que se tornaram desnecessárias para momentos futuros (ou seja, arquive-as em lugar de jogá-las fora) e providencie a aquisição das coisas que não sabe fazer.

(Há múltiplas formas de ser arquivar e de se adquirir coisas. Deixo isso para outro momento, para um post mais convencional sobre gestão do conhecimento.)

Qual seria o resultado?

Para o negócio esperaríamos, é claro, a solução para os problemas apresentados. Algumas quick wins, e muitas ações de médio prazo.

O resultado, para o universo da GC, seria a promoção da Gestão do Conhecimento como um projeto, não como uma função organizacional. Ou como uma sequência de projetos anuais, como parte do planejamento estratégico, caso você tenha gostado da experiência e dos resultados.

Bem – que mal há? (O risco da descontinuidade, minha voz interior diz. Mas foi uma pergunta retórica e dispensava resposta de mim mesmo.)

Um abraço a todos. Comentários, como sempre, serão muito bem-vindos.

A primeira parte desse jingle continua sendo uma verdade, mas a segunda parte acabou se tornando um lembrete: nada é para sempre.

Essa musiquinha sempre ecoa na minha mente sempre que percebo o quão rápido o tempo passou. Aconteceu mais uma vez, ao me dar conta da lacuna de tempo decorrido desde meu último post.

Peço aos amigos que sempre me acompanhem nas outras mídias: no blog da revista CRN (http://crn.itweb.com.br/blog/knowledge-workers/), no meu Twitter (www.twitter.com/marceloyamada) e no meu LinkedIn (http://br.linkedin.com/in/marceloyamada). Escrever posts decentes exige tempo, o que aumenta o intervalo entre as publicações, e o compartilhamento de comentários breves acaba sendo muito mais viável.

Um abraço a todos.

Estou chamando esse raciocínio (para minha própria referência) de “GC extremamente pragmática“.

Ou seja, admito que pode haver um desvio minimalista no raciocínio, mas meu objetivo era poder responder objetivamente à pergunta “o que é fazer gestão do conhecimento?“

(Esse questionamento me ocorreu quando pensei mais uma vez “o que acontece com uma empresa que não adota a gestão do conhecimento?“)

O que proponho é o seguinte:

• se os gestores das suas unidades funcionais agem com o gestor de RH para gerir competências e com o gestor de qualidade para gerir o PDCA dos processos, em ambos os casos com foco nos seus processos essenciais, então sua empresa faz GC
• todos os outros substantivos pronunciados nos diálogos sobre GC são ferramentas para atender a essas duas gestões segundo as peculiaridades da sua empresa

Uma pergunta derivada dessa é “o que justifica um staff específico de GC?“

Minhas respostas extremamente pragmáticas:

1. a auditoria dessas duas responsabilidades das unidades funcionais e o domínio do portofólio de ferramentas a oferecer aos gestores (com assessoria e monitoramento dos resultados)
2. a proteção de competências específicas cross-departamentais (essencial em empresas projetizadas, em que as unidades funcionais são temporárias e a mão de obra é circulante, mas interessante também em empresas de hierarquia funcional, em certas competências essenciais mas pulverizadas)

Como sempre, estou completamente aberto a comentários e sugestões.

Um abraço aos amigos.

Por “altamente competitivas” entenda empresas que trabalham fortemente com indicadores e metas para todas as unidades da empresa, de negócios e de apoio, com o intuito claro de direcionar os esforços de todo o quadro de profissionais para a geração de resultados tangíveis para o negócio: custos menores, receitas maiores, ganho de market share, expansão geográfica e outras metas do gênero. Em contextos como esse as tomadas de decisão (inclusive as decisões de investimento, as relações com outras entidades e as avaliações de desempenho) são altamente influenciadas por essas metas.

É compreensível que em organizações em que vigora essa política de gestão – que provavelmente produz os resultados esperados – seja bastante difícil defender a criação de processos de gestão do conhecimento com o objetivo de proteger o “saber fazer” da organização. Afinal, a gestão do conhecimento não produz resultados concretos (como os citados acima) para a empresa. (Esta afimação é constrangedora, a princípio.)

Mas veja bem: a GC não produz esses resultados porque são os conhecimentos em si que o fazem. E é justamente pelo modo de “saber fazer” da empresa ser o responsável por trabalhar sob maiores ou menores custos, gerar maiores ou menores receitas (e etc.) que esse “saber fazer” deve ser gerenciado. E esse é o papel da GC.

Ainda assim, embora me pareça  justificável a prática da GC em empresas altamente competitivas, acredito que não cabe nesses casos insistir na abordagem típica de médio e longo prazo que visa proteger o conhecimento corporativo para garantir sua manutenção e evolução. A sobrevivência no oceano vermelho exige luta constante.

Acho que neste contexto faz mais sentido falar em gestão do conhecimento para o aprimoramento da eficiência e da eficácia do conhecimento corporativo.

Minha proposta, então, é: fazer da GC, nesses casos, uma sistema de gestão voltado à  mensuração e aprimoramento de eficiência (produtividade) e eficácia (qualidade) do trabalho humano, dos processos e das ferramentas (a tríade pessoas-processos-ferramentas que representa o conhecimento corporativo) com o objetivo claro e mensurável de proporcionar custos menores, receitas maiores, ganho de market share, expansão geográfica e etc.

Meça a eficiência e eficácia das pessoas, processos e ferramentas envolvidos nos processos críticos. Identifique os gargalos e gaps. Conserte e aprimore (fazendo uso do grande catálogo de ferramentas da GC). Meça novamente.

Que tal lhes parece?

Um abraço a todos.

Mas gostaria de sugerir aqui o link para o artigo que acabo de publicar no meu blog da revista CRN: http://crn.itweb.com.br/blogs/voce-aderiria-a-um-programa-byod/

Um abraço e obrigado pela visita!

Se você conhece algum modelo que gostaria de ver abordado em comparação com os demais, sugira por meio deste blog.

Nos vemos lá!

Escrever um post de verdade é muito mais rico, porque agrega ao artigo original uma análise crítica. O compartilhamento via Twitter apenas indica uma leitura de outrem – acompanhada de um lacônico “olha lá que legal”.

GC em Micro e Pequenas Empresas

O tema não é tão frequente quanto podemos pensar, mas tem sido possível ler semestralmente algum novo livro, artigo, estudo de caso ou discussão em fórum a respeito da gestão do conhecimento para pequenas e médias empresas.

Essas publicações tem sempre me incomodado por algum motivo que eu nunca pude identificar. Mas me dediquei a dissecar esse incômodo nos últimos dias e cheguei a alguma conclusão.

Me parece que o que há de errado com a abordagem tradicional do tema é que os artigos tendem a se pronunciar a respeito do que o pequeno e médio empresário pode fazer, e não sobre o que ele deve fazer no que se refere à GC. 

Uma pequena empresa pode montar um portal para compartilhar informações, pode construir uma base de conhecimento, pode praticar inteligência competitiva para conhecer o seu mercado, pode capacitar as pessoas à distância, pode desenvolver redes sociais, e sugestões do gênero.

Gostaria de expor minha opinião pessoal no momento sobre o que o pequeno empresário deve fazer. Veja bem, não estou me apoiando em uma pesquisa de mercado qualitativa/quantitativa ampla, mas sim na minha percepção pessoal sobre as características dessas empresas, com base em experiências pessoais e alguma literatura.

Micro e pequenas empresas (e aqui não me arrisco ainda a incluir as médias empresas, que podem ter um panorama suficientemente diferente para merecerem recomendações diferentes) tipicamente são constituídas por equipes pequenas numa luta diária para a sobrevivência com a expectativa de evolução assim que possível. Orçamentos apertados e tensão próximo do fechamento mensal são comuns.

Eu diria que nesse contexto são dois os problemas da micro e pequena empresa no âmbito da gestão do conhecimento: a falta de redundância e o gap de competências corporativas.

A falta de redundância

Equipes enxutas tipicamente significam que cada pessoa é essencial: seu trabalho é crítico para que algum processo aconteça na empresa, e dificilmente há alguém pronto para fazer o mesmo trabalho de imediato em seu lugar.

Do ponto de vista da gestão do conhecimento (lembrando que sempre estamos nos referindo ao conhecimento corporativo, ou seja, aquilo que a empresa sabe fazer, não o que o indivíduo sabe fazer), esse é um grande risco de descontinuidade. 

A falta de redundância – ou seja, recursos duplicados para a mesma função – põe em risco a continuidade das atividades da empresa em caso de ausência, ou por outro lado impede o crescimento da empresa em momentos de pico por falta de capacidade produtiva.

O pequeno empresário, portanto, deveria se preocupar em garantir que toda e qualquer função relevante na empresa tenha um executante principal e um substituto preparado para esse fim. Rotação de funções, por exemplo ou a documentação de processos (roteiros e dicas, em formato textual, e não a perda de tempo desenhando processos em forma de fluxograma) para tornar mais fácil a absorção emergencial por terceiros são bons exemplos de medidas preventivas de GC neste caso.

O gap de competências corporativas

O dia-a-dia é uma luta pela sobrevivência e há muito por fazer. Algumas coisas ficam para depois – e quando esse momento chegar, é importante que o pequeno empresário saiba o que deve fazer.

Em termos de gestão do conhecimento (o conhecimento corporativo, como disse acima) é preciso que o empresário reconheça o que sua empresa ainda não teve tempo de aprender a fazer, mas que deveria. 

Planejamento estratégico? Formação de preços? Marketing? Pesquisas de mercado? Gestão de pessoas? Certificação do sistema de Qualidade? Informatização?

Meu conselho: conheça o que as empresas que estão um passo à frente de sua empresa já sabem fazer. Descubra as competências corporativas que sua empresa ainda não possui mas que são essenciais para o seu futuro. E lembre-se de que competências corporativas não exigem apenas conhecimento na forma de pessoas, mas também na forma de processos, ferramentas e cultura.

Ressalvas finais

Como costumo dizer aos meus amigos: isso é o que me ocorre no momento – mas posso estar errado. Mas sempre será um prazer utilizar essas ideias como ponto de partida para uma boa discussão.

Um abraço a todos.

No final do ano passado tive o prazer de contribuir (a convite de uma jornalista a serviço da PM Network magazine, uma publicação mensal do Project Management Institute) para um artigo a respeito da aplicabilidade do crowdsourcing na aquisição de produtos e serviços em projetos, e esse artigo foi publicado agora na edição de janeiro da revista.

A chamada de capa é “Does crowdsourcing work?” (“O Crowdsourcing funciona?”) e o título do artigo é “Crowdsourcing projects can tap into a huge talent pool and cut costs – but also raise quality and security risks” (“Tercerizar projetos por crowdsourcing pode alcançar enormes bolsões de talento e reduzir custos – mas pode também aumentar os riscos de qualidade e segurança”).

Anexei aqui ao post as páginas do artigo (pmnetwork201201-dl-artigo-crowdsourcing), que ficou bastante rico com as diversas contribuições dos vários entrevistados.

Será um prazer conhecer a opinião de vocês.

Ocorreu ontem no Hotel Renaissance, em São Paulo, a cerimônia de premiação do MAKE Award Brasil 2011.

Além dos reconhecimentos especiais em cada um dos oito critérios da metodologia MAKE (cujo destaque foi a Ericsson Brasil, premiada em quatro dos oito critérios), os oito finalistas foram assim rankeados:

1º lugar: Schincariol, com sua Arquitetura de Gestão do Conhecimento

2º lugar: Ericsson Brasil, com sua estratégia global de gestão do conhecimento e colaboração

3º lugar: Tecnisa, com seu conjunto amplo de práticas de Gestão do Conhecimento

4º lugar: Petrobrás, com seu Programa de Sucessão Gerencial

5º lugar: Thyssen Krupp, com seu programa de incentivo à troca de experiências e conhecimento

6º lugar: Sebrae-SP, com a iniciativa de Redes Internas de Conhecimento

7º lugar: MPX, com seu Projeto Memória

8º lugar: UFSC, com suas práticas de Gestão Colaborativa da pós-graduação em engenharia e gestão do conhecimento (EGC)

Meus parabéns a todos os participantes.

Detalhes sobre os cases estão disponíveis em revista impressa que foi distribuída em primeira mão durante o evento, ontem, e tenho certeza de que em breve estarão publicamente disponíveis para o público em geral.

Ah! ocorreu ontem também a premiação “Executivo de Gestão do Conhecimento do Ano de 2011″. Os mais votados, dentre os cinco finalistas indicados pela comunidade da TKN Brasil foram:

1º: Luís Flávio Esteves, da 2D Tecnologia

2º: Patrícia Sá Freire, da UFSC

3º: Marcelo Yamada (eu!), da Promon

4º: Elisabeth Gomes, da Plugar

5º: André Saito, da Allagi Open Innovation

Agradeço a todos os amigos que fiz no universo da GC ao longo dos últimos anos e que foram os responsáveis por minha indicação e premiação no evento de ontem. Sua indicação foi, para mim, o melhor reconhecimento que eu poderia receber.

Um abraço a todos!

TEMA: Como transformar a memória em resultados? Dia 20 de outubro de 2011, quinta-feira, das 9 às 12h Edifício Ermírio de Moraes Praça Ramos de Azevedo, 254 Centro – São Paulo – SP
		Davide Ravasi Doutor em Administração pela Universidade italiana Bocconi e professor de Gestão Estratégica e Empreendedora na mesma instituição desde 1999. É especialista em identidade, cultura e estratégia organizacional e na influência de processos internos e externos na formação da vantagem competitiva e criação de valor empresarial. É professor visitante da Rotterdam School of Management, Helsinki School of Economics e da Universidade de Lugano. Membro do conselho editorial de publicações como Academy of Management Journal, Academy of Management Review e Strategic Organization. É editor associado do Journal of Management Studies, com diversos artigos publicados. Seus estudos são baseados em pesquisas de campo com empresasa como Bang & Olufsen, Alessi, 3M, Oticon e Piaggio.

Minha agenda não me permitirá ir ao evento – mas se algum colega for, ficarei grato se puder compartilhar um relato.

O link para o fórum é http://www.aberje.com.br/eventos/2010/forum/novo/agenda.asp