GC é para tempos de infortúnio, não para tempos de bonança?

Este é um artigo na linha “GC pragmática”, então me arriscarei mais escrevendo um texto mais extremado.

Sei que posso contar com a compreensão dos amigos, que já conhecem um pouco meu estilo quando filosofo sobre a gestão do conhecimento, mas peço também sua paciência e persistência caso seja um visitante eventual deste blog.

O dilema da necessidade da GC

Tenho insistido que gerenciar o conhecimento que sua empresa possui é saudável para a sobrevivência no longo prazo, mas tenho percebido uma sensibilidade muito baixa das organizações a essa visão. Poucos executivos sentem que estão conduzindo a empresa ao despenhadeiro por não fazerem gestão do conhecimento. E como os resultados são de médio e longo prazo, não há pressão da urgência para sua implementação como forma de se resolver problemas de curto prazo. (Posso sugerir que se você está com problemas de curto prazo, é porque o momento de implementar a gestão do conhecimento não foi percebido em tempo.)

Será que a promessa da GC é mais atraente quando as coisas estão indo mal e não quando estão indo bem?

É fato que é difícil vender a necessidade de se manter processos de gestão do conhecimento. Tenho conversado com muitos colegas nos últimos meses e percebo que tem sido comum a afirmação de que a aposta em GC é muito mais fácil quando a alta direção acredita na importância do conhecimento. A ênfase na crença – ou no crédito, se preferir – dispensa a cobrança habitual de demonstração objetivo de resultados através de ROI (retorno sobre investimento) que acompanha a maior parte dos projetos corporativos. E, como tenho comentado com vários interlocutores, o difícil para a GC não é produzir resultados positivos para a organização, mas sim comprovar a correlação direta com esses resultados.

Não deveria ser assim. Deveríamos cuidar das coisas importantes quando elas estão aí, quando tudo está correndo bem. (Isto soa como uma conversa de velório.)

Quando as coisas estão indo bem, pode ser porque alguém está fazendo GC sem saber ou porque a operação está funcionando bem no improviso. Nos dois casos, tudo parece estar indo bem para os negócios sem que alguém esteja fazendo qualquer coisa a título de gestão de conhecimento.

Mas em tempos de dificuldade os problemas em geral são muito mais concretos e prementes, conquistando a atenção dos dirigentes a qualquer proposta que ataque de forma coerente a causa de problemas percebidos: a qualidade do seu produto que não é mais a mesma, os custos elevados quando comparados com a concorrência, a falta de renovação do portfolio de ofertas, a perda de market share, a insatisfação dos colaboradores, o prejuízo.

Esse pode ser um bom momento para falar de GC. (Apesar de eu sempre dizer que a GC não está no topo da hierarquia de necessidades de Maslow – mas este é um post experimental, como avisei no início.)

A GC como sugestão para situações de crise

GC não é uma panacéia, então não deve prometer que vai resolver qualquer tipo de problema.

Devo presumir que sua empresa tem um portifólio de produtos vendável e que o motivo de sua preocupação é o fato de todo mundo estar ganhando dinheiro exceto vocês. Se sua empresa não souber se o mercado realmente existe e é rentável ou não souber qual é a sua proposta de valor para seus clientes, faça primeiro sua lição de casa (um planejamento estratégico caprichado) e então volte a esta nossa conversa (ela continuará útil para você).

Na sua crise (sua porque o mercado em si em que você atua não está em crise) você deve se perguntar se sua empresa sabe fazer o que uma empresa com seu portifólio de produtos deveria saber fazer. Ou seja: sua empresa é capaz de cumprir as promessas que fez aos seus clientes ao definir seu portifólio e oferecê-lo ao mercado?

Feitas essas ressalvas iniciais, poderíamos sugerir as seguintes ações:

• Busque referências de mercado: modelos (quando existirem, como o PMBOK do PMI para gerenciamento de projetos) ou empresas admiráveis para utilizar como benchmark.
• Questione-se: que processos uma boa empresa com sua oferta deve possuir? Quais são críticas (afetando diretamente a qualidade do resultado) e quais são de apoio?
• Pergunte-se também: que estrutura física, estrutura tecnológica e competências individuais e fornecedores esses processos exigem?
• Mais: além de fornecedores, que relacionamentos (com os clientes, com parceiros, com entidades governamentais, com ONGs) a sua empresa deveria ter?

Você vai descobrir coisas que deveria saber fazer melhor e coisas que não lhe servem para muita coisa.

Vai descobrir que em alguns casos é tarde demais – sua empresa perdeu algum conhecimento importante sobre como produzir ou seu produto ou atender o seu cliente. Nem tudo estará perdido, mas será necessário um esforço para recuperar o que se foi.

Após essa análise:

• Tome medidas para preservar as coisas que se tornaram desnecessárias para momentos futuros (ou seja, arquive-as em lugar de jogá-las fora) e providencie a aquisição das coisas que não sabe fazer.

(Há múltiplas formas de ser arquivar e de se adquirir coisas. Deixo isso para outro momento, para um post mais convencional sobre gestão do conhecimento.)

Qual seria o resultado?

Para o negócio esperaríamos, é claro, a solução para os problemas apresentados. Algumas quick wins, e muitas ações de médio prazo.

O resultado, para o universo da GC, seria a promoção da Gestão do Conhecimento como um projeto, não como uma função organizacional. Ou como uma sequência de projetos anuais, como parte do planejamento estratégico, caso você tenha gostado da experiência e dos resultados.

Bem – que mal há? (O risco da descontinuidade, minha voz interior diz. Mas foi uma pergunta retórica e dispensava resposta de mim mesmo.)

Um abraço a todos. Comentários, como sempre, serão muito bem-vindos.

Como saber se você está fazendo gestão do conhecimento

Tive dias um tanto filosóficos.

Estou chamando esse raciocínio (para minha própria referência) de “GC extremamente pragmática“.

Ou seja, admito que pode haver um desvio minimalista no raciocínio, mas meu objetivo era poder responder objetivamente à pergunta “o que é fazer gestão do conhecimento?“

(Esse questionamento me ocorreu quando pensei mais uma vez “o que acontece com uma empresa que não adota a gestão do conhecimento?“)

O que proponho é o seguinte:

• se os gestores das suas unidades funcionais agem com o gestor de RH para gerir competências e com o gestor de qualidade para gerir o PDCA dos processos, em ambos os casos com foco nos seus processos essenciais, então sua empresa faz GC
• todos os outros substantivos pronunciados nos diálogos sobre GC são ferramentas para atender a essas duas gestões segundo as peculiaridades da sua empresa

Uma pergunta derivada dessa é “o que justifica um staff específico de GC?“

Minhas respostas extremamente pragmáticas:

1. a auditoria dessas duas responsabilidades das unidades funcionais e o domínio do portofólio de ferramentas a oferecer aos gestores (com assessoria e monitoramento dos resultados)
2. a proteção de competências específicas cross-departamentais (essencial em empresas projetizadas, em que as unidades funcionais são temporárias e a mão de obra é circulante, mas interessante também em empresas de hierarquia funcional, em certas competências essenciais mas pulverizadas)

Como sempre, estou completamente aberto a comentários e sugestões.

Um abraço aos amigos.

Gestão do Conhecimento em empresas altamente competitivas

Estive conversando com uma colega de mercado a respeito da adoção da Gestão do Conhecimento em empresas altamente competitivas.

Por “altamente competitivas” entenda empresas que trabalham fortemente com indicadores e metas para todas as unidades da empresa, de negócios e de apoio, com o intuito claro de direcionar os esforços de todo o quadro de profissionais para a geração de resultados tangíveis para o negócio: custos menores, receitas maiores, ganho de market share, expansão geográfica e outras metas do gênero. Em contextos como esse as tomadas de decisão (inclusive as decisões de investimento, as relações com outras entidades e as avaliações de desempenho) são altamente influenciadas por essas metas.

É compreensível que em organizações em que vigora essa política de gestão – que provavelmente produz os resultados esperados – seja bastante difícil defender a criação de processos de gestão do conhecimento com o objetivo de proteger o “saber fazer” da organização. Afinal, a gestão do conhecimento não produz resultados concretos (como os citados acima) para a empresa. (Esta afimação é constrangedora, a princípio.)

Mas veja bem: a GC não produz esses resultados porque são os conhecimentos em si que o fazem. E é justamente pelo modo de “saber fazer” da empresa ser o responsável por trabalhar sob maiores ou menores custos, gerar maiores ou menores receitas (e etc.) que esse “saber fazer” deve ser gerenciado. E esse é o papel da GC.

Ainda assim, embora me pareça  justificável a prática da GC em empresas altamente competitivas, acredito que não cabe nesses casos insistir na abordagem típica de médio e longo prazo que visa proteger o conhecimento corporativo para garantir sua manutenção e evolução. A sobrevivência no oceano vermelho exige luta constante.

Acho que neste contexto faz mais sentido falar em gestão do conhecimento para o aprimoramento da eficiência e da eficácia do conhecimento corporativo.

Minha proposta, então, é: fazer da GC, nesses casos, uma sistema de gestão voltado à  mensuração e aprimoramento de eficiência (produtividade) e eficácia (qualidade) do trabalho humano, dos processos e das ferramentas (a tríade pessoas-processos-ferramentas que representa o conhecimento corporativo) com o objetivo claro e mensurável de proporcionar custos menores, receitas maiores, ganho de market share, expansão geográfica e etc.

Meça a eficiência e eficácia das pessoas, processos e ferramentas envolvidos nos processos críticos. Identifique os gargalos e gaps. Conserte e aprimore (fazendo uso do grande catálogo de ferramentas da GC). Meça novamente.

Que tal lhes parece?

Um abraço a todos.

E se considerarmos o conhecimento apenas um produto, meio de produção e/ou matéria-prima?

Este é um post com grande potencial de se tornar impopular.

Alguns amigos poderão me condenar pela “coisificação” do conhecimento.

Mas peço paciência ao amigo leitor – a proposta é séria e com boa intenção.

E se considerarmos o conhecimento apenas um produto, um meio de produção ou uma matéria-prima? (Por favor, não se atenha ao “apenas”. Sei que o conhecimento é um objeto – ok, ou um processo – de desenvolvimento e manifestação muito complexos.)

Sobretudo no caso de empresas que trabalham exclusivamente no fornecimento de serviços, é fácil entender a afirmação de que “o conhecimento é importante para nós pois representa nossa principal matéria-prima, nosso ferramental de trabalho e nosso produto“. E nos demais casos, parece também fácil aceitar o conhecimento minimamente como meio de produção.

Se é assim, porque não gerenciar nesses casos o conhecimento como se fossem tais elementos?

Seria possível falar em “gestão do conhecimento baseada em custos”?

Estive lendo o post Shadows of Knowledge Management no blog de Jack Vinson.

Entre os diversos assuntos abordados por ele nesse post, um trecho em especial me chamou a atenção. Ele fala sobre a dificuldade das iniciativas de gestão do conhecimento sobreviverem quando confrontados com o que chamou de “abordagem tradicional da administração”: ver custos em lugar de valor.

Eis o trecho interessante:

(…) KM and other transformative disciplines must fight against “traditional management” approaches to become successful.  Unless this change happens, the next time management changes (or budget crunch appears), the KM effort gets hamstrung by reversion to traditional management approaches.  What are those traditional approaches? the conservative focus on costs rather than value, essentially.  (…) we need to tackle the traditional management approach before any major changes can be put in place.

A dúvida que me ocorreu: não poderíamos aqui aplicar uma tática do tipo “se não pode com eles, junte-se a eles”?

Isto é: se não é possível convencer todo e qualquer gestor de que a gestão dos conhecimentos organizacionais em suas diversas formas é necessária, será que não podemos conceber uma forma de implementá-la que a faça parecer obviamente necessária no dia-a-dia, causando redução de custos (qualquer seja), redução das reclamações pós-venda ou outro resultado positivo facilmente visível?

Eu diria que isto também é “GC pragmática”. “GC pragmática radical”, talvez. Ou “GC de guerrilha”.

Gestão do Conhecimento top-down ou bottom-up

Este assunto não ressurge muito frequentemente. Desta vez minha fonte de inspiração foi um post no blog da consultoria Terraforum: O Inimigo do Bom é o Ótimo – Mapeamento dos Conhecimentos.

Embora o post não tenha essa intenção, sua proposta está alinhada com o conceito de “GC pragmática” que há algum tempo comecei a discutir com meus colegas.

O que o post da Terraforum está dizendo basicamente é “é melhor fazer algo que não fazer nada”.

Eu diria que é uma boa forma de iniciar a GC de modo bottom-up – mas será muito melhor se você puder dar uma pitada de GC top-down.

E isso pode ser feito simplesmente se perguntando “mas as experiências de quais pessoas vou levantar?”. A resposta deve ser: “daquelas que participam dos processos principais da empresa”.

TI Inside: Gestão do conhecimento reduz 60% dos custos de suporte

O artigo que comento aqui na verdade foi publicado em diferentes versões em diversos sites e newsletters.

O artigo da TI Inside me fez escrever porque optou por levar a Gestão do Conhecimento ao título do artigo: Gestão do conhecimento reduz 60% dos custos de suporte.

O conteúdo-chave é o seguinte:

“Um estudo realizado pelo Consortium for Service Innovation (CSI) descobriu que um service desk/Centro de Suporte de qualquer natureza pode reduzir os custos em até 60%, apenas adotando as melhores práticas de gestão do conhecimento.
Segundo dado constatado pelo CSI os departamentos de suporte gastam 80% do tempo de seu trabalho solucionando 20% dos problemas que são mais freqüentes e repetitivos e alguns casos mostram que corporações conseguiram grande redução de custos apenas criando um sistema de base de conhecimento para esses chamados mais frequentes.“

Dado x Informação x Conhecimento x Sabedoria, segundo a HBR

Meus colegas mais próximos já me conhecem bem: discussões que não têm um encaminhamento pragmático – ou seja, que não têm o objetivo de produzir algum instrumento, processo ou afirmação objetivos – tendem a manter a minha atenção por pouco tempo.

Mas isto não significa que eu não tenha interesse em acompanhar o seu desenrolar; apenas significa que provavelmente aguardarei o progresso das discussões até que ultrapassem a fronteira da discussão semântica e alcancem, enfim, o status de discussões sobre práticas.

Uma discussão desse tipo se iniciou com o post de David Weinberger em um dos blogs da Harvard Business Review (HBR), chamado The Problem with the Data-Information-Knowledge-Wisdom Hierarchy.

A discussão em andamento ali é a seguinte: é justo comparar a diferença entre conhecimento e informação com a diferença anterior, entre dado e informação? (“Sabedoria, então, nem se fala“, diz o autor em algum ponto.)

Há bons argumentos no artigo e nos diversos comentários em resposta.

Pessoalmente vou aguardar o progresso das discussões.

Modelos de mensuração da GC, por Rafael Ramos

Somente hoje tive tempo para ver em detalhes a apresentação que Rafael Ramos (do blog Conhecimento e TI Gestão etc) fez no II ENAPID (Encontro Acadêmico de Propriedade Intelectual, Inovação e Desenvolvimento), em setembro passado.

Rafael fez um ótimo trabalho ao compilar modelos de mensuração da gestão do conhecimento para uma comparação de características:

• Modelo de Santiago (2007)
• Balanced KM Scorecard ( Chen e Chen (2005))
• Modelo de J.C.C.Terra (2005)
• Modelo de Del-Rey-Camorro et al. baseado no Balanced Scorecard
• Skandia Navigator
• Economic Value Added (EVA) – Consultoria Stern Stewart
• Índice de Desempenho da Gestão do Conhecimento (KMPI)
• Navegador do Capital Intelectual Stewart (1997)
• Modelo de Performance da Gestão do Conhecimento (ROSS e SCHULTE, 2001)

O ppt está disponível no SlideShare: http://www.slideshare.net/rafasr/uma-anlise-comparativa-dos-modelos-de-mensurao-da-gesto-do-conhecimento-e-seus-indicadores

Peço ao amigo Rafael que não se esqueça de avisar através de seu blog quando o artigo propriamente dito estiver liberado para download.

Caso alguém se pergunte qual é o melhor, recomendo:

• estude o suficiente sobre todos para avaliar qual faz mais sentido para você e se mostra mais adequado à visão estratégica de sua organização, e
• dê preferência por modelos amplamente utilizados em seu segmento de atuação, para que você possa fazer comparativos com clientes, fornecedores, parceiros e concorrentes.

Blog de Apin Talisayon: uma grande caixa de ferramentas para GC

Há muito tempo tenho comigo a pendência de analisar o blog de Apin Talisayon para publicar aqui um post que indique as principais propostas do autor. O blog está disponível no seguinte endereço: http://apintalisayon.wordpress.com/

Desisti de esperar.

O ritmo de produção de artigos por Talisayon (ou Serafin, abreviado para Apin) é muito maior que a minha capacidade de ler e processar tudo que sigo em meu leitor de feeds.

Compartilho com meus leitores a tarefa de avaliar os processos propostos pelo mesmo.