Eis o assunto “gestão de fatores de influência” mais uma vez.
Pedro Cordier publicou no Webinsider o post “Os seis princípios da influência nas redes sociais“. O link é http://webinsider.uol.com.br/2010/08/10/os-seis-principios-da-influencia-nas-redes-sociais/.
Os seis princípios norteadores da influência nas redes sociais seriam:
Vale a pena ler o artigo todo.
Ao longo da vida deste blog tenho horas e outras abordado temas de estudo que tangenciam a gestão do conhecimento. São os casos de gestão de relacionamento, gestão de confiança e gestão de fatores de influência.
Tenho feito isso porque algumas dessas propostas podem ser de utilidade em projetos de implementação da GC. Para promover mudanças na cultura da empresa, para estimular a colaboração, para propagar exemplos de comportamento, etc.
Em uma atividade em sala de aula nesta semana (na pós-graduação em GC&Inovação) elencávamos as características necessárias para se implantar a gestão do conhecimento no contexto de alta complexidade em que as organizações estão inseridas.
Ao lado de características como flexibilidade, relacionamentos, visão, confiança e outras, surgiu a variável sorte. Para ter sucesso em empreitadas em um mundo complexo, é preciso ter sorte.
A idéia a princípio é desconfortável, pois leva ao campo do acaso o sucesso ou insucesso em meio a tantos esforços planejados. Mas rapidamente fizemos um upgrade nessa proposta.
E se considerarmos a velha definição de que sorte é o encontro do preparo com a oportunidade?
Preparo, certamente, é algo que está em nossas mãos. Depende essencialmente de nós (ou de nossas empresas) nos prepararmos para a atuação nos cenários que almejamos. Isso depende, é claro, de uma visão clara de quais são esses cenários e seus requisitos.
Oportunidade, por outro lado, não depende exatamente de nós – mas podemos nos posicionar proativamente em situações (locais físicos, círculos de relacionamento) onde as oportunidades têm maior probabilidade de surgimento.
Preparo e oportunidade são, assim, gerenciáveis. Podemos gerenciar nossa sorte.
Haveria espaço para umChief Luck Office nas empresas? Gestão de competências é apenas metade da equação. Inteligência Competitiva é a outra metade.
Ok, ok, isso certamente é algo que alguém já faz nas empresas, talvez sem uma denominação específica. Mas o exercício valeu pela diversão. Agradeço aos meus colegas alunos por essa oportunidade.
Terminei neste Carnaval a leitura do livro A Sabedoria das Multidões, de James Surowiecki.
Meu amigo Rafael Viñas já está se acostumando a este meu parecer, comum a outros livros ou artigos: o texto é bastante interessante – mas inconclusivo.
Surowiecki procura demonstrar através de inúmeros exemplos a eficácia das decisões coletivas (em prévias eleitorais, bolsas de apostas, concursos e suas variações) em relação a decisões tomadas de forma centralizada. “Decisões coletivas”, neste contexto, se refere à manifestação de centenas ou milhares de pessoas, não ao levantar de mãos em reuniões com dez ou vinte participantes.
As pré-condições para o bom funcionamento da sabedoria das multidões seriam:
A sabedoria das multidões também não seria uma solução universal para todas as situações, mas em especial para a solução de três tipos de problemas:
Sim, vale a leitura – mas os insights são por sua conta. O que também é de certa forma rico, se você puder reunir um grupo de confiança para debater o real impacto dos fatos apresentados pelo autor.
Um achado interessante no blog Anecdote: o post More proof that emotion is a powerful force in making sense of information.
O autor do artigo (Shawn) menciona um estudo do neurocientista Drew Westen que descobriu (analisando as reações de políticos Democratas e Republicanos diante de afirmações contraditórias do próprio partido e do partido oposto) que as pessoas conseguem rapidamente ignorar suas próprias contradições através de raciocínios falhos criados por si próprios.
Ou seja: qualquer pessoa consegue justificar a si mesmo a crença em qualquer fato que deseje.
Mas qual é o significado disso?
Isso significa que você somente conseguirá promover mudanças reais nos modelos mentais (típicas em esforços para mudança de cultura) se conseguir fazer as pessoas acreditarem no que você está propondo - o que sugere uma grande importância dos líderes na mudança dos comportamentos individuais e, em decorrência, do comportamento das equipes.
Este assunto traz de volta o tema “gestão de fatores de influência como ferramenta” que abordei no post Extensão dos motivos para se compartilhar conhecimento.
Digo que o Twitter me faz lembrar do Second Life porque há dois anos o Second Life contava com o mesmo prestígio desfrutado nas últimas semanas pelo Twitter.
Reportagens especiais nas revistas Veja e na Época, nos principais jornais do país e nos noticiários da Rede Globo. A promessa de uma revolução ainda não compreendida. Relatos de casos de empresas que se antecipavam no mundo virtual na tentativa de compreendê-lo e capturar sua fatia dessa nova oportunidade.
Já há bastante tempo eu havia selecionado para leitura um artigo chamado “Grassroots KM Through Blogging”.
Imprimi (sim, eu imprimo textos para leitura quando eles são interessantes e longos demais para leitura em dois ou três minutos) em agosto de 2005 o texto publicado em maio de 2001 no excelente site Elearningpost, mantido por Maish Nichani, mas somente pude lê-lo agora.
O título original pode ser traduzido como “GC de base através de blogs”.
Nesse artigo, Maish NIchani e Venkat Rajamanickam propõem ações de gestão do conhecimento através do uso de blogs. Mais que propor, os autores argumentam. Os blogs, por suas características, seriam uma ferramenta ideal para o registro de histórias – daí a relação com storytelling (chamada em português de “registro em forma de narrativas”). O storytelling, por sua vez, teria características importantes para a transmissão de conhecimento tácito. Seria, digamos, a forma de conhecimento explícito mais próxima do conhecimento tácito.
O texto integral vale a leitura. Selecionei alguns trechos de que gostei, para que você se sinta motivado a ler o restante:
(…) We are talking of the storytelling as the killer strategy, and blogs as the killer technology. Both of them share one common ground: grassroots interaction. (…)
(…) Most KM implementations aim to manage both the explicit and tacit dimensions of knowledge, but as many have realized, managing the tacit knowledge is almost next to impossible. For the simple reason that one cannot aim to manage the part of knowledge that even eludes the owner himself.
But, you can aim to influence the tacit knowledge.(…) Storytelling is one way to influence the tacit knowledge in people, just as coaching (which is nothing but a whole bunch of stories) influences the tacit knowledge in players. (…)
(Grifei o termo “influence” porque essa menção me fez lembrar de um post anterior que fiz, sobre a possibilidade de uso de “gestão de fatores de influência” como instrumento da GC.)
Encontrei também uma ótima definição para “conhecimento tácito”:
(…) Steve Denning has already done this by calling the tacit knowledge ‘the little voice in the head’. This little voice is nurtured by the myriad of experiences it goes through, so much that it becomes the defining voice when it comes to interpreting new experiences. (…)
E, por fim, por quê as histórias são boas transmissoras de conhecimento tácito:
(…) Stories are full of information because they draw on common understood truths to convey more information then is obvious. (…)
Ah, sim, eu não poderia deixar de apresentar dois bons argumentos para a aplicabilidade dos blogs à GC: “blogs são leituras selecionadas no mar de informações da internet, e são informações com valor agregado (a visão do blogger)”.
Site do Twitter
Jim Lee escreveu no KMEdge um artigo chamado “Frittering Away Time Twittering? Or Have You Found Wearable Expertise Location?“, em que menciona uma reportagem da CIO Magazine sobre o fenômeno do microblogging (blogs em que os posts são feito até por telefone celular e que têm no máximo 140 caracteres) e sua utilidade no mundo corporativo.
Lee sugere que os microblogs são comparáveis a ferramentas de expertise location. Neles, porém, os especialistas é que se fazem encontrar – em lugar de constarem de listas ou bancos de dados.
É uma interpretação interessante. Comparável, eu diria, a um comentário que fiz recentemente sobre as ferramentas (ou processos) de colaboração versus o uso da “gestão dos fatores de influência”: o primeiro pode funcionar quando os membros da comunidade participam proativamente, e o último quando não o fazem. O mesmo pode ser afirmado para o uso do microblogging ou de páginas amarelas convencionais, respectivamente.
Uma sugestão para se manter em mente.
Sempre que sou levado a comentar o assunto “por que compartilhar conhecimento” costumo sugerir a avaliação da proposta de Davenport e Prusak: nos mercados do conhecimento, as moedas de troca são a reciprocidade, o reconhecimento e o altruísmo. É um critério simples e suficientemente abrangente, a meu ver, para explicar por que um indivíduo “abre mão” da exclusividade de seu conhecimento em uma relação de troca.
Já escrevi no passado algo com uma abordagem um pouco mais estratégica, na página ”Cultura favorável ao compartilhamento” de meu rascunho de proposta de metodologia, sugerindo que conhecimentos isolados estão fadados à obsolescência:
Podemos dizer o mesmo da seguinte forma: qualquer seja sua profissão, e qualquer seja a idéia fantástica e inovadora que você possui em mente, haverá sempre um grande número de outros profissionais com a mesma especialização discutindo os mesmos assuntos com outro grande número de outros profissionais similares ou com outras (e enriquecedoras) especializações e experiências complementares. Assim, as chances de sobrevivência e evolução de suas crenças e conceitos são muito maiores no desenvolvimento coletivo.
Nesta semana li um post de Letícia Rodrigues chamado “Os 6 Princípios da Influência”, que apresenta a abordagem de Robert Cialdini para os fatores que explicam o exercício de influência de um indivíduo sobre outro.
Ocorreu-me que a abordagem de Davenport e Prusak pode ser interessante em contextos em que os membros da comunidade manifestam desejo proativo de interagir (de “negociar no mercado”), enquanto o gerenciamento dos fatores de influência (abordados por Cialdini) podem ser uma forma de estimular as trocas quando a participação no mercado não é proativa – permitindo obtê-la por meio da influência.
(Soa um pouco maquiavélico, mas acho que o assunto merece ponderação.)
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