Gestão do conhecimento sem suborno

Ah, como é bom encontrar artigos em que o autor ousa interpretar outros trabalhos e propor conclusões.

Acabo de encontrar um artigo assim no blog Above and Beyond KM chamado KM Bribery.  Algo como “suborno na GC”.

O termo – um tanto exagerado mas muito claro – se refere à prática de se oferecer benefícios financeiros (e suas variações) para fazer com que os trabalhadores do conhecimento compartilhem o que sabem.

Oferecer benefícios, segundo compilado por V Mary Abraham:

• conota que o trabalho é um fardo
• distorce os valores do indivíduo
• transforma o processo de contribuição-e-recompensa em um jogo

A solução? Provar o valor do sistema de gestão do conhecimento.

Desafio para implementação de mudanças: as pessoas conseguem ver lógica em qualquer coisa em que acreditem

Um achado interessante no blog Anecdote: o post More proof that emotion is a powerful force in making sense of information.

 O autor do artigo (Shawn) menciona um estudo do neurocientista Drew Westen que descobriu (analisando as reações de políticos Democratas e Republicanos diante de afirmações contraditórias do próprio partido e do partido oposto) que as pessoas conseguem rapidamente ignorar suas próprias contradições através de raciocínios falhos criados por si próprios.

Ou seja: qualquer pessoa consegue justificar a si mesmo a crença em qualquer fato que deseje.

Mas qual é o significado disso?

Isso significa que você somente conseguirá promover mudanças reais nos modelos mentais (típicas em esforços para mudança de cultura) se conseguir fazer as pessoas acreditarem no que você está propondo - o que sugere uma grande importância dos líderes na mudança dos comportamentos individuais e, em decorrência, do comportamento das equipes.

Este assunto traz de volta o tema “gestão de fatores de influência como ferramenta” que abordei no post Extensão dos motivos para se compartilhar conhecimento.

Gestão do Conhecimento em tempos de crise

O informativo Universo EAD, da unidade de ensino à distância do Senac São Paulo, publicou neste mês uma entrevista em áudio com minha amiga Rose Longo sobre a oportunidade da aplicação da Gestão do Conhecimento neste momento de crise global.

Destaco duas afirmações de Rose:

• a organização deve usar o conhecimento como fonte de diferencial competitivo e para isso deve ser capaz de provocar a criação de conhecimento (desenvolvendo para tanto um ambiente e uma cultura adequados)

• se o momento de crise não for utilizado para atividades de capacitação, quando a crise terminar faltarão competências (e isso vale tanto para as empresas quanto para os profissionais)

Vale a pena conferir a entrevista na íntegra em http://www.ead.sp.senac.br/newsletter/abril09/ead.asp?nome=podcast.

Extensão dos motivos para se compartilhar conhecimento

Sempre que sou levado a comentar o assunto “por que compartilhar conhecimento” costumo sugerir a avaliação da proposta de Davenport e Prusak: nos mercados do conhecimento, as moedas de troca são a reciprocidade, o reconhecimento e o altruísmo. É um critério simples e suficientemente abrangente, a meu ver, para explicar por que um indivíduo “abre mão” da exclusividade de seu conhecimento em uma relação de troca.

Já escrevi no passado algo com uma abordagem um pouco mais estratégica, na página ”Cultura favorável ao compartilhamento” de meu rascunho de proposta de metodologia, sugerindo que conhecimentos isolados estão fadados à obsolescência:

Podemos dizer o mesmo da seguinte forma: qualquer seja sua profissão, e qualquer seja a idéia fantástica e inovadora que você possui em mente, haverá sempre um grande número de outros profissionais com a mesma especialização discutindo os mesmos assuntos com outro grande número de outros profissionais similares ou com outras (e enriquecedoras) especializações e experiências complementares. Assim, as chances de sobrevivência e evolução de suas crenças e conceitos são muito maiores no desenvolvimento coletivo.

Nesta semana li um post de Letícia Rodrigues chamado “Os 6 Princípios da Influência”, que apresenta a abordagem de Robert Cialdini para os fatores que explicam o exercício de influência de um indivíduo sobre outro.

Ocorreu-me que a abordagem de Davenport e Prusak pode ser interessante em contextos em que os membros da comunidade manifestam desejo proativo de interagir (de “negociar no mercado”), enquanto o gerenciamento dos fatores de influência (abordados por Cialdini) podem ser uma forma de estimular as trocas quando a participação no mercado não é proativa – permitindo obtê-la por meio da influência.

(Soa um pouco maquiavélico, mas acho que o assunto merece ponderação.)