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Acabo de ler o artigo “Construção da Organização que Aprende”, de David Garvin, no livro-coletânea “Gestão do Conhecimento” da Harvard Business Review (publicado no Brasil pela Editora Campus).
O tema “Organização que Aprende” (ou Learning Organization, ou ainda Aprendizagem Organizacional) está usualmente relacionado às propostas de Peter Senge em seu livro “A Quinta Disciplina”, em que propõe o domínio de cinco disciplinas (pelas pessoas e pela organização) de forma a viabilizar a instituição da organização capaz de aprender sistematicamente: domínio pessoal, modelos mentais, visão compartilhada, aprendizado em equipe e pensamento sistêmico.
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Garvin (professor na Harvard Business School e autor de livros sobre estratégia e qualidade) é claramente opositor de abordagens subjetivas. Em seu artigo afirma: “(…) apesar dos sinais estimulantes, o assunto em boa parte permanece nebuloso, confuso e de difícil compreensão. (…) Os acadêmicos, em parte, são culpados. Suas análises sobre organizações que aprendem em geral são reverenciais e utópicas, cheias de uma terminologia quase mística (…)”. Menciona, então, os exemplos de Peter Senge e Ikujiro Nonaka e continua: “(…) Parece idílico? Completamente. Desejável? Sem dúvida. Mas será que esses conceitos oferecem algum referencial para a ação? Dificilmente. (…) A maioria das discussões sobre organizações que aprendem contornam esses problemas, concentrando-se em altas filosofias, grandes temas e metáforas abrangentes, e não na aspereza dos detalhes práticos (…)”.
Mas, enfim, qual é a abordagem prática proposta por Garvin para a criação de organizações que aprendem?
De forma bem resumida – é preciso que a organização desenvolva cinco habilidades:
- solução de problemas de maneira sistemática
- experimentação de novas abordagens
- aprendizado com as próprias experiências e antecedentes
- aprendizado com as experiências e melhores práticas alheias
- transferência do conhecimento rápida e eficiente em toda a organização
Que posso dizer a respeito?
Bem, a primeira habilidade parece uma tradicional exigência dos sistemas de gestão de qualidade. E um ponto de intersecção com os já tradicionais modelos de maturidade (como o CMM e o KMMM).
As habilidades 2, 3 e 4 têm uma grande sobreposição com as propostas de Peter Senge. Garvin é mais pragmático, enquanto Senge é mais profundo em motivações e impactos sobre os indivíduos.
A primeira e a quinta habilidades compõem parte do que se poderia chamar de um “sistema de gestão do conhecimento” – a preocupação com a aplicação e a transmissão sistemática de conhecimentos.
É uma proposta aceitável? Certamente. São ações de grande contribuição à constituição de organizações que aprendem ou de sistemas de gestão do conhecimento.
Mas, assim como criticado em “A Quinta Disciplina” de Peter Senge, considero a proposta subjetiva – pois a lógica que determina a lista de habilidades é pessoal. Embora prática, é uma abordagem restrita ao autor com base em suas próprias experiências passadas de consultoria.
Minha proposta: aproveitemos o que há de coerente em cada teoria à luz de nossos contextos atuais. Isso vale para Senge, Nonaka, Garvin, Davenport, Tapscott e todos os demais.
Nas palavras do próprio site:
Participei em primeiro de junho de um seminário promovido pelo grupo de Sustentabilidade do Grupo Real Santander chamado “A Liderança Necessária para a Sustentabilidade”.
áudio com minha amiga Rose Longo sobre a oportunidade da aplicação da Gestão do Conhecimento neste momento de crise global.
