GC de curto prazo – Gestão do Conhecimento em tempo de crise

Tenho lido esporadicamente alguns poucos colegas que publicaram nos últimos meses artigos ou mensagens com a recomendação de que em tempos de crise qualquer sistema de gestão tem o dever de deixar de lado temporariamente o discurso estratégico em prol de uma abordagem prática, imediata, que ajude as organizações a  passarem por períodos de crise. O mesmo se aplica à Gestão do Conhecimento, me lembrou um desses artigos.

Resolvi contribuir para essa proposta com o desenho de um processo de diagnóstico para a atuação da GC:

GC de Curto Prazo

(Como processo de diagnóstico, não aborda possíveis soluções – mas essas já são velhas conhecidas e podem ser objeto de discussão posterior.)

Como sempre, é um trabalho em construção e aberto a sugestão de todos. Pode ser um bom começo para algo muito bom.

Será muito bom conhecer a opinião e receber a contribuição de vocês.

Novo livro: Gestão do conhecimento – A Mudança de Paradigmas Empresariais no Século XXI

Gestão do conhecimento | A mudança de paradigmas empresariais no século XXIAcaba de ser lançado pela Editora Senac o livro Gestão do conhecimento – A mudança de paradigmas empresariais no século XXI, que tive o grande prazer de revisar.
O livro, escrito por diversos colegas acadêmicos e de mercado no campo da Gestão do Conhecimento, aborda o tema de modo bastante abrangente, passando pelo básico, pelo intermediário e pelo complexo na área. No livro se sucedem bases conceituais, processos, ferramentas, casos, dilemas, uma metodologia de implantação e outros tantos tópicos, sempre apoiados em dois pilares: o alinhamento à estratégia da organização e o foco no papel das pessoas. Essa é uma abordagem atual (moderna e madura) para a gestão do conhecimento que eu apoio pessoalmente.
É uma leitura agradável e ao mesmo tempo prática, útil tanto para os não-iniciados quanto para os experientes.
Vale a pena visitar uma livraria para conhecer.

O que o gestor do conhecimento pode prometer?

O tempo nos ensina muito. Com o tempo, podemos analisar com clareza a enormidade de informações que nos chegam e raciocinar sobre o que realmente significam. E produzir uma síntese.

Ontem, mais uma vez, cobrei de mim mesmo um posicionamento pragmático sobre uma questão fundamental na Gestão do Conhecimento. Um ótimo exercício. Ontem me perguntei “o que um gestor do conhecimento pode prometer a uma empresa?“.

Minha conclusão, que compartilhei de modo curto em meu LinkedIn e desejo esclarecer e documentar a seguir, foi a seguinte:

O gestor do conhecimento pode prometer os possíveis:

  • aumento de produtividade, através do consumo de menor quantidade de horas e recursos para a solução de problemas e execução de atividades;
  • aumento da qualidade, pela adição correta do conhecimento necessário à execução de atividades;
  • antecipação de receitas, pela conclusão antecipada de atividades que permitem o início de atividades faturáveis;
  • planejamento de carreira dos profissionais, de modo alinhado às estratégias da empresa, gerando motivação e sustentando os processos de negócio;
  • viabilização de processos de inovação, provendo profissionais, processos e ferramentas necessários à criação do conhecimento.

Como sempre, comentários dos colegas são bem-vindos.

Um abraço a todos.

Mensuração da Gestão do Conhecimento, de um jeito simples

Já há alguns meses que tenho compartilhado com meus amigos no campo da GC que meu maior dilema no momento é a mensuração de resultados da GC.

Medir é tanto uma forma de provar seu valor como para demonstrar o seu progresso por quem a pratica.

Assistindo hoje a um episódio de Elementary me ocorreu que os resultados e a dimensão da Gestão do Conhecimento podem ser medidos por, digamos, transferência.

Não estou me referindo à transferência de conhecimentos de uma pessoa para outra ou para outros meios, como documentos ou processos. Não é isso.

Estou me referindo à menção a um objeto quando se pretende, na verdade, se referir a outro. Neste caso, estou me referindo a medir os resultados e progressos de uma implementação de GC através da medição de outras variáveis.

Alguns poderão dizer que as variáveis que vou sugerir a título de exemplo são indicadores óbvios de GC, mas não são. Certas medições, como vou sugerir, usualmente soariam para mim como meros indicadores-meio, não como indicadores-fim.

Mas imagine que seus módulos de e-learning tenham o objetivo de promover a capacitação de profissionais em certa carreira e nível de senioridade. Ou que você documente processos em detalhes ou armazene detalhadamente seus projetos anteriores, em ambos com a intenção de retomar rapidamente uma competência ou experiência passada quando ela se tornasse necessária.

Agora imagine que você comprove a eficácia das técnicas de “congelamento e descongelamento” que você utilizou. Aplique os módulos de e-learning, reaproveite os processos e documentações. Faça ajustes e ache as técnicas corretas.

Nesse momento você saberá que cada módulo de e-learning e cada processo ou projeto documentado é um ativo pronto para acionamento.

Você poderá então inventariá-los. Valorá-los. Contabilizá-los.

Ao medir a quantidade disponível de um ativo de conhecimento comprovadamente eficaz, você estará medindo objetivamente o resultado e o progresso da sua GC.

Ao confiar no significado dos indicadores-meio, passei a vê-los como representativos dos indicadores-fim. Ainda que os indicadores-fim jamais existam.

Pergunta aos amigos: é simplista demais?

O dilema passa a ser, é claro, a medição da eficácia das técnicas de “congelamento”, mas essa é uma demanda muito mais concreta.

GC é para tempos de infortúnio, não para tempos de bonança?

Este é um artigo na linha “GC pragmática”, então me arriscarei mais escrevendo um texto mais extremado.

Sei que posso contar com a compreensão dos amigos, que já conhecem um pouco meu estilo quando filosofo sobre a gestão do conhecimento, mas peço também sua paciência e persistência caso seja um visitante eventual deste blog.

O dilema da necessidade da GC

Tenho insistido que gerenciar o conhecimento que sua empresa possui é saudável para a sobrevivência no longo prazo, mas tenho percebido uma sensibilidade muito baixa das organizações a essa visão. Poucos executivos sentem que estão conduzindo a empresa ao despenhadeiro por não fazerem gestão do conhecimento. E como os resultados são de médio e longo prazo, não há pressão da urgência para sua implementação como forma de se resolver problemas de curto prazo. (Posso sugerir que se você está com problemas de curto prazo, é porque o momento de implementar a gestão do conhecimento não foi percebido em tempo.)

Será que a promessa da GC é mais atraente quando as coisas estão indo mal e não quando estão indo bem?

É fato que é difícil vender a necessidade de se manter processos de gestão do conhecimento. Tenho conversado com muitos colegas nos últimos meses e percebo que tem sido comum a afirmação de que a aposta em GC é muito mais fácil quando a alta direção acredita na importância do conhecimento. A ênfase na crença – ou no crédito, se preferir – dispensa a cobrança habitual de demonstração objetivo de resultados através de ROI (retorno sobre investimento) que acompanha a maior parte dos projetos corporativos. E, como tenho comentado com vários interlocutores, o difícil para a GC não é produzir resultados positivos para a organização, mas sim comprovar a correlação direta com esses resultados.

Não deveria ser assim. Deveríamos cuidar das coisas importantes quando elas estão aí, quando tudo está correndo bem. (Isto soa como uma conversa de velório.)

Quando as coisas estão indo bem, pode ser porque alguém está fazendo GC sem saber ou porque a operação está funcionando bem no improviso. Nos dois casos, tudo parece estar indo bem para os negócios sem que alguém esteja fazendo qualquer coisa a título de gestão de conhecimento.

Mas em tempos de dificuldade os problemas em geral são muito mais concretos e prementes, conquistando a atenção dos dirigentes a qualquer proposta que ataque de forma coerente a causa de problemas percebidos: a qualidade do seu produto que não é mais a mesma, os custos elevados quando comparados com a concorrência, a falta de renovação do portfolio de ofertas, a perda de market share, a insatisfação dos colaboradores, o prejuízo.

Esse pode ser um bom momento para falar de GC. (Apesar de eu sempre dizer que a GC não está no topo da hierarquia de necessidades de Maslow – mas este é um post experimental, como avisei no início.)

A GC como sugestão para situações de crise

GC não é uma panacéia, então não deve prometer que vai resolver qualquer tipo de problema.

Devo presumir que sua empresa tem um portifólio de produtos vendável e que o motivo de sua preocupação é o fato de todo mundo estar ganhando dinheiro exceto vocês. Se sua empresa não souber se o mercado realmente existe e é rentável ou não souber qual é a sua proposta de valor para seus clientes, faça primeiro sua lição de casa (um planejamento estratégico caprichado) e então volte a esta nossa conversa (ela continuará útil para você).

Na sua crise (sua porque o mercado em si em que você atua não está em crise) você deve se perguntar se sua empresa sabe fazer o que uma empresa com seu portifólio de produtos deveria saber fazer. Ou seja: sua empresa é capaz de cumprir as promessas que fez aos seus clientes ao definir seu portifólio e oferecê-lo ao mercado?

Feitas essas ressalvas iniciais, poderíamos sugerir as seguintes ações:

  • Busque referências de mercado: modelos (quando existirem, como o PMBOK do PMI para gerenciamento de projetos) ou empresas admiráveis para utilizar como benchmark.
  • Questione-se: que processos uma boa empresa com sua oferta deve possuir? Quais são críticas (afetando diretamente a qualidade do resultado) e quais são de apoio?
  • Pergunte-se também: que estrutura física, estrutura tecnológica e competências individuais e fornecedores esses processos exigem?
  • Mais: além de fornecedores, que relacionamentos (com os clientes, com parceiros, com entidades governamentais, com ONGs) a sua empresa deveria ter?

Você vai descobrir coisas que deveria saber fazer melhor e coisas que não lhe servem para muita coisa.

Vai descobrir que em alguns casos é tarde demais – sua empresa perdeu algum conhecimento importante sobre como produzir ou seu produto ou atender o seu cliente. Nem tudo estará perdido, mas será necessário um esforço para recuperar o que se foi.

Após essa análise:

  • Tome medidas para preservar as coisas que se tornaram desnecessárias para momentos futuros (ou seja, arquive-as em lugar de jogá-las fora) e providencie a aquisição das coisas que não sabe fazer.

(Há múltiplas formas de ser arquivar e de se adquirir coisas. Deixo isso para outro momento, para um post mais convencional sobre gestão do conhecimento.)

Qual seria o resultado?

Para o negócio esperaríamos, é claro, a solução para os problemas apresentados. Algumas quick wins, e muitas ações de médio prazo.

O resultado, para o universo da GC, seria a promoção da Gestão do Conhecimento como um projeto, não como uma função organizacional. Ou como uma sequência de projetos anuais, como parte do planejamento estratégico, caso você tenha gostado da experiência e dos resultados.

Bem – que mal há? (O risco da descontinuidade, minha voz interior diz. Mas foi uma pergunta retórica e dispensava resposta de mim mesmo.)

Um abraço a todos. Comentários, como sempre, serão muito bem-vindos.

Desculpas pelo longo intervalo

O tempo passa, o tempo voa, e a poupança Bamerindus continua numa boa. 

A primeira parte desse jingle continua sendo uma verdade, mas a segunda parte acabou se tornando um lembrete: nada é para sempre.

Essa musiquinha sempre ecoa na minha mente sempre que percebo o quão rápido o tempo passou. Aconteceu mais uma vez, ao me dar conta da lacuna de tempo decorrido desde meu último post.

Peço aos amigos que sempre me acompanhem nas outras mídias: no blog da revista CRN (http://crn.itweb.com.br/blog/knowledge-workers/), no meu Twitter (www.twitter.com/marceloyamada) e no meu LinkedIn (http://br.linkedin.com/in/marceloyamada). Escrever posts decentes exige tempo, o que aumenta o intervalo entre as publicações, e o compartilhamento de comentários breves acaba sendo muito mais viável.

Um abraço a todos.

 

 

 

Como saber se você está fazendo gestão do conhecimento

Tive dias um tanto filosóficos.

Estou chamando esse raciocínio (para minha própria referência) de “GC extremamente pragmática“.

Ou seja, admito que pode haver um desvio minimalista no raciocínio, mas meu objetivo era poder responder objetivamente à pergunta “o que é fazer gestão do conhecimento?

(Esse questionamento me ocorreu quando pensei mais uma vez “o que acontece com uma empresa que não adota a gestão do conhecimento?“)

O que proponho é o seguinte:

  • se os gestores das suas unidades funcionais agem com o gestor de RH para gerir competências e com o gestor de qualidade para gerir o PDCA dos processos, em ambos os casos com foco nos seus processos essenciais, então sua empresa faz GC
  • todos os outros substantivos pronunciados nos diálogos sobre GC são ferramentas para atender a essas duas gestões segundo as peculiaridades da sua empresa

Uma pergunta derivada dessa é “o que justifica um staff específico de GC?

Minhas respostas extremamente pragmáticas:

  1. a auditoria dessas duas responsabilidades das unidades funcionais e o domínio do portofólio de ferramentas a oferecer aos gestores (com assessoria e monitoramento dos resultados)
  2. a proteção de competências específicas cross-departamentais (essencial em empresas projetizadas, em que as unidades funcionais são temporárias e a mão de obra é circulante, mas interessante também em empresas de hierarquia funcional, em certas competências essenciais mas pulverizadas)

Como sempre, estou completamente aberto a comentários e sugestões.

Um abraço aos amigos.