Seria possível falar em “gestão do conhecimento baseada em custos”?

Estive lendo o post Shadows of Knowledge Management no blog de Jack Vinson.

Entre os diversos assuntos abordados por ele nesse post, um trecho em especial me chamou a atenção. Ele fala sobre a dificuldade das iniciativas de gestão do conhecimento sobreviverem quando confrontados com o que chamou de “abordagem tradicional da administração”: ver custos em lugar de valor.

Eis o trecho interessante:

(…) KM and other transformative disciplines must fight against “traditional management” approaches to become successful.  Unless this change happens, the next time management changes (or budget crunch appears), the KM effort gets hamstrung by reversion to traditional management approaches.  What are those traditional approaches? the conservative focus on costs rather than value, essentially.  (…) we need to tackle the traditional management approach before any major changes can be put in place.

A dúvida que me ocorreu: não poderíamos aqui aplicar uma tática do tipo “se não pode com eles, junte-se a eles”?

Isto é: se não é possível convencer todo e qualquer gestor de que a gestão dos conhecimentos organizacionais em suas diversas formas é necessária, será que não podemos conceber uma forma de implementá-la que a faça parecer obviamente necessária no dia-a-dia, causando redução de custos (qualquer seja), redução das reclamações pós-venda ou outro resultado positivo facilmente visível?

Eu diria que isto também é “GC pragmática”. “GC pragmática radical”, talvez. Ou “GC de guerrilha”.

3 pensamentos sobre “Seria possível falar em “gestão do conhecimento baseada em custos”?

  1. Retomando nossa conversa sobre GC pragmática, acho que é isso mesmo. GC deve ser feita para resolver problemas de negócio: aumentar vendas, aumentar satisfação do cliente, reduzir tempo de atendimento, reduzir erros em processos, aumentar taxa de conversão (de idéias, produtos, projetos, leads, propostas, etc.), e por aí vai.

    Objetivos de negócio bem definidos levam a indicadores também claramente definidos. E se bem feita, a GC vai impactar os indicadores. Só depois que o valor da GC estiver consolidado é que se pode investir em iniciativas de retorno menos óbvios.

  2. Hum, aqui é preciso primeiro identificar se a empresa é uma empresa próspera e de boa gestão ou uma empresa tacanha, sem gestão e condenada ao eterno raquitismo nos negócios.

    Uma empresa que não têm boas práticas de gestão, com líderes tacanhos e de poucos recursos para desenvolver a empresa, que chamo de empresas raquíticas, nestas não há o que comentar, planejar ou trabalhar. Na verdade, parece que as pessoas não são contratadas para propor ou mesmo pensar. A única pretensão é manter o status quo, como se fosse possível permanecer muito tempo no mercado mantendo-se sempre o mesmo. Estas vamos excluir da conversa porque o diálogo é mesmo impossível.

    Mas nas empresas ágeis, verdadeiramente vivas no mercado, acho muito saudável esta postura do “show me the money”. Talvez por eu ter optado por desenvolver minha carreira em empresas pequenas, ou desenvolvendo algum processo interno (e sempre enxuto e objetivo, dado o tamanho da empresa) ou buscando vender uma idéia a um cliente (também muito pragmática para ser comprada), tenho um senso forte de utilidade em qualquer iniciativa. Não vejo muito como descolar valor de custo ou oportunidade de negócio. Alguma coisa que não se justifique nesta base, acho improvável que seja realmente útil. Fazer por fazer, testar por testar, fazer porque é bom ou simplesmente por que é útil não é um bom argumento nunca.

    Se não é possível apontar uma vantagem/retorno/ganho/redução de custo/oportunidade de negócio/aumento de mercado/diferencial competivivo com a iniciativa nem de maneira quantitativa ($$$$) nem qualitativa, uau, porque diabos investir tempo e dinheiro nisso?

    Agora, se o argumento existe, sempre há um jeito de fazer este custo/oportunidade de negócio aparecer. Ainda que ele não seja muito fácil de medir, quantificar, é possível ao menos apontá-lo qualitativamente aos gestores como um retorno para a inicitiva. E por isso separo as empresas prósperas das tacanhas: os gestores das empresas prósperas são naturamente pessoas que fazer boas escolhas para o negócio, que tem sensibilidade para aquilo que dá retorno (e por isso as empresas são prósperas). Não acredito que sistematicamente eles neguem boas propostas fundamentadas de maneira adequada. Será que nesse caso a falha não pode ser do emissor da mensagem, demasiadamente imerso no seu objeto de pesquisa e distante do negócio, para se basear neste para defender seu ponto de vista?

    Cruel pensar que o “problema” não esteja no ponto de vista dos gestores excessivamente voltado para o dinheiro e não na nossa postura eventualmente desconectada do business?

    Abs

    Raquel Marques
    (que tem que parar com a mania de fazer comentários do tamanho de posts no blog dos outros)

  3. (risos)

    Dona Raquel, seus comentários-posts são sempre muito bem-vindos.🙂

    Vejo em seu comentário uma sugestão interessante: a de que alguns gestores podem aceitar projetos mais subjetivos por terem uma melhor visão do futuro.

    Ou, dizendo de forma mais ampla, cabe àquele que propõe um projeto (de GC ou de qualquer outra área) conhecer seu interlocutor.

    Na dúvida, encontrar os argumentos indiscutíveis do aumento dos ganhos ou da redução dos custos.

    André, precisamos retomar nossas discussões pragmáticas com o Gabriel! Entendo que podemos contar a Raquel para enriquecer nossos debates.

    Certo, Raquel?😉

    Um abraço a ambos.

    MY

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