GC é para tempos de infortúnio, não para tempos de bonança?

Este é um artigo na linha “GC pragmática”, então me arriscarei mais escrevendo um texto mais extremado.

Sei que posso contar com a compreensão dos amigos, que já conhecem um pouco meu estilo quando filosofo sobre a gestão do conhecimento, mas peço também sua paciência e persistência caso seja um visitante eventual deste blog.

O dilema da necessidade da GC

Tenho insistido que gerenciar o conhecimento que sua empresa possui é saudável para a sobrevivência no longo prazo, mas tenho percebido uma sensibilidade muito baixa das organizações a essa visão. Poucos executivos sentem que estão conduzindo a empresa ao despenhadeiro por não fazerem gestão do conhecimento. E como os resultados são de médio e longo prazo, não há pressão da urgência para sua implementação como forma de se resolver problemas de curto prazo. (Posso sugerir que se você está com problemas de curto prazo, é porque o momento de implementar a gestão do conhecimento não foi percebido em tempo.)

Será que a promessa da GC é mais atraente quando as coisas estão indo mal e não quando estão indo bem?

É fato que é difícil vender a necessidade de se manter processos de gestão do conhecimento. Tenho conversado com muitos colegas nos últimos meses e percebo que tem sido comum a afirmação de que a aposta em GC é muito mais fácil quando a alta direção acredita na importância do conhecimento. A ênfase na crença – ou no crédito, se preferir – dispensa a cobrança habitual de demonstração objetivo de resultados através de ROI (retorno sobre investimento) que acompanha a maior parte dos projetos corporativos. E, como tenho comentado com vários interlocutores, o difícil para a GC não é produzir resultados positivos para a organização, mas sim comprovar a correlação direta com esses resultados.

Não deveria ser assim. Deveríamos cuidar das coisas importantes quando elas estão aí, quando tudo está correndo bem. (Isto soa como uma conversa de velório.)

Quando as coisas estão indo bem, pode ser porque alguém está fazendo GC sem saber ou porque a operação está funcionando bem no improviso. Nos dois casos, tudo parece estar indo bem para os negócios sem que alguém esteja fazendo qualquer coisa a título de gestão de conhecimento.

Mas em tempos de dificuldade os problemas em geral são muito mais concretos e prementes, conquistando a atenção dos dirigentes a qualquer proposta que ataque de forma coerente a causa de problemas percebidos: a qualidade do seu produto que não é mais a mesma, os custos elevados quando comparados com a concorrência, a falta de renovação do portfolio de ofertas, a perda de market share, a insatisfação dos colaboradores, o prejuízo.

Esse pode ser um bom momento para falar de GC. (Apesar de eu sempre dizer que a GC não está no topo da hierarquia de necessidades de Maslow – mas este é um post experimental, como avisei no início.)

A GC como sugestão para situações de crise

GC não é uma panacéia, então não deve prometer que vai resolver qualquer tipo de problema.

Devo presumir que sua empresa tem um portifólio de produtos vendável e que o motivo de sua preocupação é o fato de todo mundo estar ganhando dinheiro exceto vocês. Se sua empresa não souber se o mercado realmente existe e é rentável ou não souber qual é a sua proposta de valor para seus clientes, faça primeiro sua lição de casa (um planejamento estratégico caprichado) e então volte a esta nossa conversa (ela continuará útil para você).

Na sua crise (sua porque o mercado em si em que você atua não está em crise) você deve se perguntar se sua empresa sabe fazer o que uma empresa com seu portifólio de produtos deveria saber fazer. Ou seja: sua empresa é capaz de cumprir as promessas que fez aos seus clientes ao definir seu portifólio e oferecê-lo ao mercado?

Feitas essas ressalvas iniciais, poderíamos sugerir as seguintes ações:

  • Busque referências de mercado: modelos (quando existirem, como o PMBOK do PMI para gerenciamento de projetos) ou empresas admiráveis para utilizar como benchmark.
  • Questione-se: que processos uma boa empresa com sua oferta deve possuir? Quais são críticas (afetando diretamente a qualidade do resultado) e quais são de apoio?
  • Pergunte-se também: que estrutura física, estrutura tecnológica e competências individuais e fornecedores esses processos exigem?
  • Mais: além de fornecedores, que relacionamentos (com os clientes, com parceiros, com entidades governamentais, com ONGs) a sua empresa deveria ter?

Você vai descobrir coisas que deveria saber fazer melhor e coisas que não lhe servem para muita coisa.

Vai descobrir que em alguns casos é tarde demais – sua empresa perdeu algum conhecimento importante sobre como produzir ou seu produto ou atender o seu cliente. Nem tudo estará perdido, mas será necessário um esforço para recuperar o que se foi.

Após essa análise:

  • Tome medidas para preservar as coisas que se tornaram desnecessárias para momentos futuros (ou seja, arquive-as em lugar de jogá-las fora) e providencie a aquisição das coisas que não sabe fazer.

(Há múltiplas formas de ser arquivar e de se adquirir coisas. Deixo isso para outro momento, para um post mais convencional sobre gestão do conhecimento.)

Qual seria o resultado?

Para o negócio esperaríamos, é claro, a solução para os problemas apresentados. Algumas quick wins, e muitas ações de médio prazo.

O resultado, para o universo da GC, seria a promoção da Gestão do Conhecimento como um projeto, não como uma função organizacional. Ou como uma sequência de projetos anuais, como parte do planejamento estratégico, caso você tenha gostado da experiência e dos resultados.

Bem – que mal há? (O risco da descontinuidade, minha voz interior diz. Mas foi uma pergunta retórica e dispensava resposta de mim mesmo.)

Um abraço a todos. Comentários, como sempre, serão muito bem-vindos.

10 pensamentos sobre “GC é para tempos de infortúnio, não para tempos de bonança?

  1. Conversa de velório, Marcelo? Escutei essa mesma frase pela segunda, ou terceira, vez já, todas ligadas à GC. Estaquei nos meus próprios passos e reví os cenários. Todas as vezes se cobrava da GC por falta de resultados mais evidentes. Porém, acredito que seja mais uma falta de visão -aquela tal visão holística da qual sempre falavamos- de gestores que aguardam milagres caidos do céu, soluções de quinze minutos e relatórios anuais cheios de lucros animadores. Esquecem que as distâncias estão encurtando e que os mercados que hoje nos rejeitam podem ser os errados. Que deveriamos ter-nos preparado para essas mudanças de muito anunciadas. Fazer do compartilhar conhecimentos e informações uma rotina organizacional, parte do projeto estratégico para manter a saúde da propria organização parece ser um remêdio amargo e difícil de engolir para alguns. Não se trata simplesmente de criar repositórios de conhecimento, mas fazê-los ativamente circular e, por iteração (olha aí o fractal), ele mudará, mudando processos e mentes. Adequando e adequando-se, mas parece que isto é ideia de alguem que não tem mais nada a perder. Sun Tzu explica…
    O risco da descontinuidade Marcelo, é mínimo. Sempre haverá uma voz interior dizendo.
    Gosto das tuas perguntas retóricas, me fazem pensar.

    • Obrigado mais uma vez, Lionel, pela oportunidade do sempre prazeroso diálogo.
      Certamente há motivos históricos recentes para explicar a transformação dos executivos atuais em gestores de curto prazo, mas por ora creio que podemos aceitar que eles estão assim (parafraseando o protagonista do Auto da Compadecida, “não sei, só sei que foi assim!”) e adequar a proposta da GC à realidade dos tempos atuais. Ou corremos o risco de passar por teóricos messiânicos descolados da realidade.
      Se eu estiver correto, a pergunta então será: como conceber uma ação tática (não estratégica) de GC que produza resultados de curto prazo?
      Hm… (pensando, ainda) A proposta que fiz às pressas em meu post pode funcionar. Precisamos apenas de alguns bons talentos para criar um ferramental fácil de usar e alguns pequenos ou médios empresários dispostos a experimentar (e errar, e ajustar, e tentar,… até acertar).
      Será que funciona?

      • Marcelo, fiquei ruminando esta resposta porque encontro dificuldade para entender quanto mais até para expor.
        Veja porque…
        Fuí ao Wikipedia atrás de confirmação de suspeitas sobre a diferença entre tática e estratégia. Confirmei o que pretendia: “Enquanto estratégia busca visão “macro”, de conjunto ou, por assim dizer, sistêmica, relativa ao empreendimento, tática ocupa-se de visão “micro”, no sentido de elementar ou particular em relação ao todo.”
        A diferença é o imediato da resposta, da contabilidade do resultado (em táticas) contra a intangibilidade da intenção final (em estratégias).
        Eis aqui onde a “porca começa a torcer o rabo” e as coisas complicam. E, olha que isto é somente um exercício teórico onde a tática é uma ferramenta para um resultado x. Onde por a GC no T?
        Descrevemos um cenário em mudanças… Como poderiamos usar uma ferramenta fixa para, de alguma forma, interagir num cenário em mudanças? A ferramenta funcionaria uma única vez, se acaso viesse a funcionar como queremos que funcione. O simples fato de parar para desenvolver tal ferramenta nos apresentaria, quando desenvolvida, um cenário um pouco diferente. Cenário este onde talvés ela seja inócua, na melhor das hipótesis.
        Jogando fora todas as possibilidades fixas, o que me parece sobrar é o próprio gestor. E aquí, imaginando ufano, o empresário que esteja disposto a experimentar, a errar, a ajustar, a tentar… até acertar. Ele próprio criar um repertório de respostas fluidas -e transformá-lo, e usá-lo, e difundí-lo como ferramental adequado- dentro da sua organização para responder às mudanças. E fazer com que este repertório, não somente seja usado como uma língua comum a todos da organização. Mas que todos na organização se apoderem (like in empowerment and buy-in) dele, o usem e compartilhem com toda naturalidade.
        Ensinem enquanto aprendem, mudando enquanto mudam.
        Veja o que acabo de fazer; descreví GC funcionando a curto prazo. Usando o que aprendí com vocês e nas minhas andanças.
        Mas, isto não acontece apertando ou premendo botões, nem corações! Não é milagre, ou teoria messiânica. Têm gente que o vende assim.
        É trabalho duro, lento, por vezes ingrato e sem loas…
        Funciona sim, Marcelo, acredite.
        Deve funcionar, chegamos até aquí, não foi?
        EAinda teremos um longo caminho a percorrer, e aprender.

        abs

        LionelC

  2. É, taí uma definição para GC de curto prazo: ações pontuais, válidas uma única vez, sempre diferentes das implementações anteriores por passarem por ajustes em função das mudanças constantes do ambiente. Uma… GC Ágil, ou GC Lean (pegando carona nos movimentos ágeis do universo do desenvolvimento de software e de desenho de processos).
    Isso exige um perfil novo para o gestor da GC.
    Seria curioso ver isso na prática.

    • Pode até parecer bobagem, mas…
      Estava aqui lendo a sua resposta -pela enéssima vez- e de repente me bateu! Marcelo na Promon tem uma equipe que é capaz de fazer exatamente isto: o pessoal da Cipa. (A Promon tem não?)
      Antes de cair na risada, veja bem… eles respondem sempre com, padrões pré-aprendidos, mas a cada vez de forma diferente aos chamados. Leve este mesmo tipo de resposta à solicitações da gestão tática.
      Se a Cipa pode, o que impede que eles possam?
      Me diga se estou errado.

      • Isso foi realmente ousado – preciso pensar bastante ainda🙂
        Gestão do Conhecimento segundo o mesmo processo adotado pelas equipes de CIPA na gestão de segurança do ambiente de trabalho?
        Como podemos descrever as características desse processo de trabalho?
        1 – um modelo de referência de boas práticas
        2 – uma equipe multidisciplinar como responsáveis, com representantes de diversas unidades da empresa
        3 – auditoria periódica para verificação do respeito às práticas do modelo de referência
        4 – distribuição de responsabilidades para elaboração de planos de ação em resposta às não-conformidades
        5 – verificação do cumprimento dos planos de ação
        6 – volte ao passo 3
        Seria isso? (Perdoe-me caso esteja entendendo incorretamente a mecânica de funcionamento da CIPA…)

      • Sim, Marcelo. Ainda que não o chame de ousadia. É mesmo por aí…
        Participei da Cipa do Ludwig Institute/Oswaldo Cruz enquanto trabalhei lá e tive que aprender seus “modos”.
        Foi só um voltar-me sobre o que conhecia, atrás de respostas que não tinha.
        Usar os modelos da Cipa para criar células multidisciplinares de resposta rápida pela organização toda, e replicar estas células em todos os niveis (vertical e horizontal). Acabariamos criando redes tangentes que se reconheceriam por similaridade -aliviando assim os problemas de comunicação, cooperação e retro-alimentação- um corpo coeso de ação.
        Não era isso a tua primeira pergunta (usualmente devaneio e saio pelas portas laterais)?
        Gostei do exercício… obrigado.

        PS
        O item 5 como governança (verificação e documentação) de planos de ação; É ótimo!

  3. Caro Marcelo;
    Farei um pequeno adendo ao meu comentário anterior.

    Resumindo; seria manter uma equipe multidisciplinar de atitude proativa, onde as partes procurariam melhorar -multidisciplinarmente- a situação de cada um dos agentes participantes, ao invés de simplesmente reagir a eventos, sejam estes isolados ou não. E, por agentes participantes, me refiro não unicamente aos internos à organização. Um prestar atenção, não somente para dentro, que irá evitar surpresas e correrias futuras.
    Divirta-se!

  4. Lionel, andei lendo as atualizações dos blogs que acompanho e me deparei com um post do Nick Milton, no blog da Knoco, que pode ser uma resposta interessante para nossa discussão aqui. Abandono um pouco a abordagem da CIPA, ok?

    Nick Milton vem colecionando desde 2009 no blog em questão artigos curtos que reportam resultados quantitativos diretamente relacionados a práticas de GC implementadas. O link para a categoria do blog – listando portanto todos os cases publicados – é http://www.nickmilton.com/search/label/success%20story?m=0

    No contexto de nossa discussão aqui, traduzo da seguinte forma: práticas pontuais são capazes de gerar resultados pontuais objetivos.

    Talvez seja bom o suficiente para convencer os gestores que exigem resultados visíveis.

    Cá entre nós, um conjunto de práticas não pode ser chamada de Gestão do Conhecimento. Faltam muitos processos que caracterizam uma gestão – mas são processos que recheiam as lacunas entre as práticas, e não o contrário.

    A recomendação ao gestor do conhecimento em busca de aprovação seria, portanto: conheça e gerencie o todo, mas divulgue quantitativamente as iniciativas.

    Que tal? (Estou ainda um pouco incomodado com essa redação.)

    • Legal Marcelo!
      Achava que a abordagem da CIPA era porque queria-se montar, ou era necessário, um modelo. Um modelo de atitude, até. Mas, não para ser usado em soluções pontuais unicamente, mas para a partir dele montar -ou ir desenvolvendo- processos de atitudes.
      Era dar o primeiro ponta pé na bola.
      Não era isso?
      Lerei o artigo depois, De fim de semana faço questão de me afastar um pouco do aparelho (se bem que, não consigo muito).

      PS
      A coleção do Milton vale muito a pena colocar como amostra no Grupo Alumni, me parecem meio perdidos e sem ideias.

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