Mensuração da Gestão do Conhecimento, de um jeito simples

Já há alguns meses que tenho compartilhado com meus amigos no campo da GC que meu maior dilema no momento é a mensuração de resultados da GC.

Medir é tanto uma forma de provar seu valor como para demonstrar o seu progresso por quem a pratica.

Assistindo hoje a um episódio de Elementary me ocorreu que os resultados e a dimensão da Gestão do Conhecimento podem ser medidos por, digamos, transferência.

Não estou me referindo à transferência de conhecimentos de uma pessoa para outra ou para outros meios, como documentos ou processos. Não é isso.

Estou me referindo à menção a um objeto quando se pretende, na verdade, se referir a outro. Neste caso, estou me referindo a medir os resultados e progressos de uma implementação de GC através da medição de outras variáveis.

Alguns poderão dizer que as variáveis que vou sugerir a título de exemplo são indicadores óbvios de GC, mas não são. Certas medições, como vou sugerir, usualmente soariam para mim como meros indicadores-meio, não como indicadores-fim.

Mas imagine que seus módulos de e-learning tenham o objetivo de promover a capacitação de profissionais em certa carreira e nível de senioridade. Ou que você documente processos em detalhes ou armazene detalhadamente seus projetos anteriores, em ambos com a intenção de retomar rapidamente uma competência ou experiência passada quando ela se tornasse necessária.

Agora imagine que você comprove a eficácia das técnicas de “congelamento e descongelamento” que você utilizou. Aplique os módulos de e-learning, reaproveite os processos e documentações. Faça ajustes e ache as técnicas corretas.

Nesse momento você saberá que cada módulo de e-learning e cada processo ou projeto documentado é um ativo pronto para acionamento.

Você poderá então inventariá-los. Valorá-los. Contabilizá-los.

Ao medir a quantidade disponível de um ativo de conhecimento comprovadamente eficaz, você estará medindo objetivamente o resultado e o progresso da sua GC.

Ao confiar no significado dos indicadores-meio, passei a vê-los como representativos dos indicadores-fim. Ainda que os indicadores-fim jamais existam.

Pergunta aos amigos: é simplista demais?

O dilema passa a ser, é claro, a medição da eficácia das técnicas de “congelamento”, mas essa é uma demanda muito mais concreta.

8 pensamentos sobre “Mensuração da Gestão do Conhecimento, de um jeito simples

  1. Marcelo
    A ideia que tenho sobre a mensuração de GC deveria refletir resultado.
    Algo como o gradiente positivo entre o mapeamento de processos da organização antes e depois de uma ação relevante de GC.
    As organizações são entes complexos, o próprio “conhecimento” é um conceito complexo.
    Fatalmente muitas das medições vão resultar em nada. Ou pior em dano, por fundamentarem decisões contra a produtvidade dos processos da organização.

    • Oi, Ferdinand, agradeço pela resposta.
      Pois é, o Etienne Wenger (aquele autor das Comunidades de Prática) sugeriu em um workshop de que participei algo até mais flexível: registrar o histórico de melhorias pelas quais a empresa passou nos últimos períodos, quando a gestão do conhecimento esteve presente, para comprovar sua influência sobre esses resultados.
      É claro que a correlação é fraca, pois qualquer interlocutor pode dizer que outros fatores internos e externos influenciaram o bom ou mal resultado do período observado. Mas o Wenger dizia isso com um tom de “não cabe ficar procurando correlações mais fortes que essas”.
      Mas você está certo: essa abordagem (antes x depois) precisa ser levada seriamente em consideração.
      Vou colocar as duas abordagens juntas no caldeirão onde estou cozinhando uma proposta de mensuração.

  2. Olá Marcelo, tudo bem?
    Apesar de tal medida parecer algo por demais intangível creio que não o é.
    Há processos matemáticos e estatísticos (aqui considero estatística como um sistema de contagem) bem estabelecidos que levam a resultados interessantes, dentro das variâncias desejadas, obviamente.
    Um conjunto de indicadores podem ser escolhidos de maneira a levar os gestores a melhores escolhas, como Análise Fatorial, Modelos de Regressão Lineares Hierárquicos, Teoria de Resposta ao Item, Modelo de Regressão Multinomial Logístico, multivariadas etc. O ideal é utilizar o máximo de ferramentas possível, dentro dos mesmo dados e analizar a intersecção de resultados que se mostrarem interessantes, dentro dos devios propostos.

    • Olá, Nelson, obrigado pela visita.
      Me perdoe pela pergunta básica: você está sugerindo encontrar correlações entre algumas variáveis, é isso? Essas análises seriam feitas sobre históricos de dados transacionais, considerando-se medições referentes a período pré e pós-implantação de iniciativas de GC, como sugerido pelo Ferdinand no comentário anterior?
      Um abraço!

  3. Penso que temos um problema sério a resolver antes de se pensar na mensuração. Pelo menos para mim não está claro o que é mais relevante: conhecimento ou “esperteza” ( malícia). As organizações utilizam os dois recursos ( e muitos outros anti-éticos até). Estranhamente não vejo nenhuma menção à esperteza, só ao conhecimento em GC. O que chamo de esperteza é todo o arsenal do Sun-Tzu para manteres vantagem competitiva. É aquele comportamento políticamente correto (pelos que não tem acesso aos detalhes), mas no fundo vale tudo, como na vida real.
    Receio que as organizações hoje tem mais ganho por esconderem e protegerem informação do que pela prisca aplicação do conhecimento. A espécie humana é mestre em dissimulação e teatro. No dito popular “quem trabalha não tem tempo de ganhar dinheiro”, fica claro que a esperteza/malícia tem precedência sobre o conhecimento.

    • Oi, Ferdinand.
      Ah, eu não tenho dúvidas nessa resposta: o conhecimento é mais relevante que a malícia. Principalmente porque mesmo para adotar práticas anticompetitivas você precisa ter ao menos um produto ou serviço de nível competitivo.
      As práticas de gestão (como a GC), aliás, também são utilizáveis em grupos criminosos. O conhecimento é democrático.
      Os limites devem ser impostos pelos legisladores, pelo poder de polícia e pela ética dos tomadores de decisão.
      Esta é uma boa discussão.

      • Continuo com essa dúvida pois intuo que talvez a maior parte do resultado financeiro de uma organização é oriunda da camuflagem e da dissimulação que as mesmas embutem em seus produtos e custos. Falo com propriedade pois trabalhei por 2 décadas em multinacional de produtos de consumo. Por dezenas e dezenas de vezes se refazia o custo de um produto enquanto não estivesse com a margem, digamos, “adequada”. Só que as pessoas não tem a mínima ideia do que este adequada representa. É a tal esperteza, malícia, ou maldade mesmo, a que me refiro. Nosso diretor vivia dizendo que a empresa não era instituição de caridade.

  4. Olá Marcelo, havia recebido um email sobre este seu item e resolvi contribuir.
    Sobre a questão, a premissa singular é: Soluções simples devem ser autenticadas pela teoria, sobre algum ou alguns modelos preditivos. Não estou falando de sabedoria empresarial, mas de gestão do conhecimento enquanto ciência. Neste sentido, sabe-se que a natureza busca sempre, em seus processos, por aquele de menor energia (em geral, conhecemos isso como: simplicidade), e nós ratificamos estes encontros através de modelos, administrativos, econômico-financeiro e ou matemáticos, por exemplo.
    A busca por modelos simples (de menor energia, dentro do alvo proposto), creio, passa minimamente pela estatística-matemática, como por exemplo o de séries temporais, como a análise matemática das ações da Bovespa, como vc conhece ou outros modelos computcionais.
    A questão é quanto e quais parâmetros monitorar e se os mesmos são dependentes entre si, como desacoplá-los minimamente (Presa-predador , Dilema do prisioneiro etc.), quais deles podemos melhor infererir, para simplificar etc, Enfim, utilizar as ferramentas que havia citado no post anterior, por exemplo, e ver as respostas abstraidas dos modelos e como fitá-las com os dados. Mas, mais que Papers (spread de conhecimento) é transformar os dados em Coisa Nova para a Empresa, em decisão sob um grau de certeza e com isso em Valor.
    Portanto, sim, buscar correlação entre um conjunto de variáveis, poucas, inicialmente e após expandir o conjunto.
    Sem autenticação e utilização de modelos, temos que confiar nos bons atributos daquele que decide, que nem sempre está no seu melhor termo.
    Abraço,

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