Mensuração da Gestão do Conhecimento, de um jeito simples

Já há alguns meses que tenho compartilhado com meus amigos no campo da GC que meu maior dilema no momento é a mensuração de resultados da GC.

Medir é tanto uma forma de provar seu valor como para demonstrar o seu progresso por quem a pratica.

Assistindo hoje a um episódio de Elementary me ocorreu que os resultados e a dimensão da Gestão do Conhecimento podem ser medidos por, digamos, transferência.

Não estou me referindo à transferência de conhecimentos de uma pessoa para outra ou para outros meios, como documentos ou processos. Não é isso.

Estou me referindo à menção a um objeto quando se pretende, na verdade, se referir a outro. Neste caso, estou me referindo a medir os resultados e progressos de uma implementação de GC através da medição de outras variáveis.

Alguns poderão dizer que as variáveis que vou sugerir a título de exemplo são indicadores óbvios de GC, mas não são. Certas medições, como vou sugerir, usualmente soariam para mim como meros indicadores-meio, não como indicadores-fim.

Mas imagine que seus módulos de e-learning tenham o objetivo de promover a capacitação de profissionais em certa carreira e nível de senioridade. Ou que você documente processos em detalhes ou armazene detalhadamente seus projetos anteriores, em ambos com a intenção de retomar rapidamente uma competência ou experiência passada quando ela se tornasse necessária.

Agora imagine que você comprove a eficácia das técnicas de “congelamento e descongelamento” que você utilizou. Aplique os módulos de e-learning, reaproveite os processos e documentações. Faça ajustes e ache as técnicas corretas.

Nesse momento você saberá que cada módulo de e-learning e cada processo ou projeto documentado é um ativo pronto para acionamento.

Você poderá então inventariá-los. Valorá-los. Contabilizá-los.

Ao medir a quantidade disponível de um ativo de conhecimento comprovadamente eficaz, você estará medindo objetivamente o resultado e o progresso da sua GC.

Ao confiar no significado dos indicadores-meio, passei a vê-los como representativos dos indicadores-fim. Ainda que os indicadores-fim jamais existam.

Pergunta aos amigos: é simplista demais?

O dilema passa a ser, é claro, a medição da eficácia das técnicas de “congelamento”, mas essa é uma demanda muito mais concreta.

Experimentando a Gestão do Conhecimento Pessoal

Que tal experimentar fazer uma gestão do conhecimento pessoal?

Estou arquitetanto um método para aplicação pessoal da GC que seja integrável com uma GC corporativa e decidi agilizar um pouco o seu desenvolvimento publicando-o aqui. Assim, além de experimentá-lo pessoalmente talvez consiga ajuda de um leitor corajoso. Peço desculpas antecipadamente por ser ainda um roteiro rústico. 

A gestão do conhecimento pessoal é usualmente chamada de PKM (Personal Knowledge Management). Já comentei com diversos amigos e alunos que no contexto corporativo acredito fazer mais sentido interpretar “PKM” como “PK Management” que como “Personal KM“. Afinal, faz sentido para a empresa criar meios para a apoiar seus colaboradores na gestão do seu precioso capital intelectual, enquanto não parece interessante promover métodos pessoais de gestão do conhecimento – métodos que são de uso exclusivo pessoal.

Este post, porém, se inicia no caminho oposto. Proponho abaixo um método de gestão do conhecimento para uso pessoal – que, se adotado de forma padronizada e relacionada à estratégia em uma organização, poderá se tornar uma ferramenta de “PK Management“.

O principal conceito que adotei foi o de Capital Intelectual. Após muito ponderar, concluí que assim como as organizações possuem um acervo de ativos intangíveis (chamados “Capital Intelectual” e classificados em  capital estrutural, capital humano e capital de relacionamento), também assim ocorre com os profissionais individuais.  Temos valor para nossos empregadores, nossos círculos de relacionamento profissional e para o mercado porque temos esses capitais intelectuais que caracterizam nossa capacidade de realização.

A esta altura cabe esclarecer: não estou defendendo o enclausuramento do conhecimento individual, mas sim o auto-conhecimento para que cada profissional assuma as rédeas de sua evolução. Compartilhar ou não deve sempre ser uma decisão ganha-ganha – e eu estimulo o compartilhamento porque acredito que há inúmeras formas de se ganhar algo em troca (mesmo que seja a sensação de fazer o bem).

O “método”

Criei uma singela ficha onde é possível enumerar seus capitais intelectuais, divididos nos três tipos. Sugiro preencher uma ficha para cada contexto em você atua (afinal, você atua em diversos contextos diferentes fazendo uso de um leque de capitais diferentes em cada um deles). 

Ave, CWA 14924

CWA 14924 é o código do guia “European Guide to good Practice in Knowledge Management”, publicado oficialmente pelo CEN (Comité Européen de Normalisation) no ano de 2004.

O CWA 14924 é composto de cinco livros:

• CWA 14924-1 – KM Framework, que “define o contexto geral para a GC tanto no nível organizacional quanto no nível pessoal”
• CWA 14924-2 – Culture and KM, que “explica como criar o ambiente cultural adequado para a introdução da GC”
• CWA 14924-3 – Implementing KM in Small and Medium-Sized Enterprises (SMEs), que “provê a metodologia de gestão de projeto para auxiliar as SMEs (e outras organizações) a se iniciarem na GC”
• CWA 14924-4 – Measuring KM, que “auxilia as organizações a mensurar seu progresso na GC”
• CWA 14924-5 – KM Terminology, que “sumariza os principais termos e conceitos da GC utilizados nos guias”

Esse guia aparentemente apresenta todas as características que venho procurando em um modelo de apoio à gestão do conhecimento:

• foi emitido por uma organização isenta e representa o ponto de vista de dezenas de instituições que contribuíram para o projeto de sua elaboração;
• apresenta primeiramente um framework sobre o qual todas as teorias podem ser interpretadas e encaixadas em seus devidos lugares (permitindo, assim, deduzir sua aplicação);
• propõe um processo de implementação consistente que se inicia com um planejamento alinhado à estratégia do negócio e um aprimoramento contínuo por meio de um ciclo PDCA;
• não reluta em indicar modelos e metodologias de outrem que podem auxiliar na implementação de processos específicos, não pretendendo parecer suficiente para tudo;
• recomenda certas práticas e processos, mas deixa espaço para variações;
• concilia as principais teorias da GC (tácito x explícito; SECI; capital intelectual; organizações que aprendem; CoPs; e outras);
• possivelmente foi adotado por diversas organizações, permitindo comparações.

Acabo de realizar uma rápida leitura dos livros 1, 2, 3 e 4 que me permitiu chegar às impressões acima.

Farei uma leitura (ou melhor, várias delas) ao longo dos próximos dias para confirmar meu entendimento e, nesse caso, definir como desenvolverei meus estudo daqui por diante em conformidade (e em complemento) ao que está descrito nos livros do guia.

Algo que me intriga e que também pesquisarei é: o que houve com esse guia? Embora esteja disponível para venda, por que não há edições posteriores a 2004? Por que não foi transformada em norma ISO? Quem a adotou? Há trabalhos derivados desse?

Àqueles que se interessarem  pelo seu conteúdo recomendo uma busca no Google. É fácil encontrar os cinco livros em formato PDF.

Capital Intelectual – O grande desafio das organizações

O título deste post é o título do livro de José Renato Santiago Sátiro Júnior sobre mensuração do capital intelectual e do retorno das iniciativas de gestão do conhecimento. Eu já havia folheado a tese de doutorado do José Renato e decidi comprar o livro – há seis meses – que consegui ler agora.

Este é um livro que você deve ter em sua estante. Se há algo em que não pretendo investir meu tempo é na compilação de modelos para mensuração do valor do capital intelectual. José Renato já fez esse excelente trabalho por todos nós.

No capítulo 5 há modelos financeiros em abundância. No capítulo 6 estão os modelos especializados em capital intelectual. No capítulo 7 José Renato ministra uma aula sobre a forma correta de se definir indicadores e realizar medições.

Depois de conhecer tantos modelos desenhados por tantas celebridades diferentes ao longo de tantos anos, é inevitável se perguntar: “mas qual modelo devo utilizar?” A resposta, eu diria, é: estude todos e faça o seu. Ou melhor, se tiver sorte: estude todos e encontre um modelo que tenha representatividade (ou seja, adoção ampla) em seu segmento de mercado (nacional ou internacional) e avalie sua possível adoção. Adotar um modelo que é utilizado em outras organizações similares lhe proporcionará a possibilidade do aprendizado pela comparação de resultados. É o que ocorre, por exemplo, com a adoção do Modelo de Excelência em Gestão (MEG) da Fundação Nacional da Qualidade (FNQ).

Continuando a leitura você encontrará no capítulo 8 um estudo de caso do autor contendo um roteiro para implementação da gestão do conhecimento e – é claro – para definição de indicadores e formas de mensuração.

O restante do livro – os capítulos 9 a 13 – apresentam em detalhes os resultados da pesquisa realizada pelo autor com mais de 100 empresas brasileiras a respeito dos resultados esperados e obtidos na implementação de práticas de gestão do conhecimento e do capital intelectual.

É um grande volume de dados que o levará a se perguntar “como utilizar esses dados?”

Minha sugestão: faça sua lição de casa (descubra o que é a gestão do conhecimento para sua organização, quais são os ativos intangíveis importantes, qual será sua estratégia e quais serão suas métricas) e então compare suas definições com os dados reveladores dessas mais de 100 empresas que responderam à pesquisa.

Ah, um lembrete importante: esse não é um livro sobre teorias de gestão do conhecimento e do capital intelectual. Mais uma vez, faça sua lição de casa antecipada: conheça Nonaka, Davenport, Senge, Stewart, Edvinsson e outros através da bibliografia já consagrada.